二、有权才有家 

主人翁精神的产生，是基于两个权利：对家庭财产的所有权和使用权。而这两个权利的背后，是分配的权利。

一个儿子，干活儿时不惜力气，挣回钱交给父母，是因为他知道，所有这一切，最终都是自己的。房子，地，以及家里的一切财产，在父母百年之后，他是当然的继承人。而在他需要的时候，他可以理直气壮地使用这些财产，不用担心被扣以腐败、贪婪等的帽子。

没有这两个权利，甚至只要这两个权利打一些折扣，主人翁意识都会随之下降。我们这一代人，包括计划生育之前的家庭，每家每户都不止一个儿子，儿子长大结婚了要分家，大家在同一个锅里吃饭，但所有东西都是大家的，未来属于谁不一定，因此，大儿媳妇，或者二儿媳妇，往往就会搞个自己的小金库，以便花起来方便，或者让自己能够生活的更舒适更享受。这是利益的分配。而在劳动的付出方面，经常就会觉得自己干多了，别人干少了。或者，有些比较懒散的家庭成员，就会想，活儿反正有人干，让别人多干点，我就占便宜了。因此，大家积极性比起一个儿子的家庭就会有差距。

在最具血缘关系的家庭单位中尚且如此，大到一个国家，一个企业，小金库就变成了大金库，偶尔的偷懒就变成了人浮于事，不作为。这在政府部门，垄断企业中已经变成了普遍现象。道理很简单，在监管缺乏的情况下，一旦有机会，谁都想给自己多分一点。

所以，邓小平搞联产承包，相对于毛泽东的人民公社来讲，从更广阔的视野来看其实是一种倒退。因为包产到户了，就无法实现农业的机械化。一块块巴掌大的田地，不利于大型机械的操作。从理论上，效率是大大降低了。

但包产到户之所以效果好，是因为清晰了上面的两个权利。农民知道，我干了，收获了，就是我自己的。我可以拥有，可以使用。加之在当时的情况下，几乎并没有供农民使用的大型机械。即生产力无法满足生产关系的要求，因此，人民公社的先进性就无法体现。反而由于大锅饭降低了效率。

所以，让企业员工发挥主人翁精神，也同样需要一个条件：明确利益的分配问题。股权和期权是一种方式。但股权的分配是一件比较麻烦的事情。更简单的操作方法是，对于销售型企业来说，在公司规定的利润之上，多余的部分提取相应比例用作员工的分红，即联产承包的思维：保证国家的，留足集体的，剩多剩少都是自己的。这样，员工的积极性就会如同分田到户的农民一样被调动起来。

当然，销售部门的激励是最容易完成的。因为结果很容易量化并与金钱挂钩。比较具有挑战是职能部门。如果能把每一个职能部门也像销售部门一样，当成一个经营的主体，对其工作以成本和利润的方式予以考核和激励，那每个部门的动力必定会大大提升。

在这一点上，中国现在的企业家们其实是很幸运的，不需要自己从头开始创造一些管理的方式。因为稻盛和夫早已经提出了阿米巴的经营方式来解决部门动力的问题。有兴趣的企业家不妨了解一下，看看稻盛和夫如何应用这种方式，把每一个部门作为一个经营主体，从而产生主人翁精神的。稻盛和夫一生创办两家世界五百强公司京瓷和KDDI，并在78岁高龄的时候，接手申请破产保护的日航，仅用一年时间就让这家亚洲第一、世界第三的航空公司摘掉破产保护的帽子，重新实现盈利。这种成功，无疑也极大印证了阿米巴经营方式的效果。

2013年1月10日，马云宣布把阿里巴巴集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，实际也是一种阿米巴的思维方式，把一个大的集团分解成25个阿米巴，每个事业部对自己的利润负责。当然，对于阿里巴巴这家员工人数超过两万人的集团来说，25个阿米巴还是太大了。未来改进的空间无限。

电视剧《天道》中，主人公丁元英接受女朋友芮小丹的请求，要以帮助一个穷困的村子变富作为礼物送给芮小丹。但如何让一群没有商业头脑，不懂什么叫职业化，不知道什么叫公司的的村民成为一个高效的组织？不知道丁元英是否了解过阿米巴，但他必定了解联产承包。因此，当在土地上的联产承包形式被应用到“工厂”的生产之后，他们竟然创造了奇迹——打败了当时市场上排名第一代的音响公司，创造了自己的奇迹。

让我一直无法忘记的是，那些没人给开工资，没有任何劳动保护条件，工作环境恶劣的“村民职工”，有着如此强烈的“主人翁”精神。