近5年来，许多管理大师在中国引发流行，从彼得·德鲁克到杰克·韦尔奇，从迈克尔·波特到菲利普·科特勒，各种理念也被广泛传播，从三字经式的ERP、CRM到基业长青、执行等等，也出现几个貌似大师的本土管理理念倡导者……各类商业媒体在流行管理理念的传播中推波助澜。

    人们需要管理大师和他们创造的理念，但如果我们只是不假思索地接受他们的理念，或许也能受到很大的启发、能够改善管理水平，不过我们可能无法让这些理念发挥最大的作用。为了把管理理念应用到我们的管理实践，我们需要问以下这些问题：大师是怎么产生的？换个方式说就是，这些理念是怎么创造出来的？什么样的理念会流行或我们为什么乐于接受它们？我们该如何理解和应用这些理念？
这篇文章的绝大部分读者相信都是管理理念的“消费者”，所以我要说的实际上是大师们是怎么把理念创造出来、传播出去的。了解大师们是怎么做的，有助于我们更精明地消费：买什么不买什么，什么时候愿意被广告吸引什么时候拒绝那些说辞，我们怎样把那些理念在自己所服务的公司中推行下去。

    为什么要破除管理神话？

    经过多年管理理念的传播，我们早已经超越崇拜某个管理大师或者理念、乃至全部照搬的阶段，这是因为管理是个实用的事物，每个人实际上都是按照其需要而进行选择。但是，在中国，关于管理理念仍有一个影响深远的神话（Myth）需要首先澄清，它就是，有些管理理念是对的，有些是错的。比如说，很多人会宣称科层制的组织是低效的，泰勒科学管理所说的严格动作设计已经不再适用，实际上，科层制是当今大部分组织设计的基础，科学管理背后的心理假定(重新设计工作任务以提高工作效能)仍然影响着我们。    只有破除心中对错之分的神话，我们才能看到，管理理念是一层一层累积出来的。不断涌现的、宣称彻底颠覆以前理念的管理时尚容易让人产生极具误导性的比喻:一个波浪冲刷过海岸之后，又被下一个海浪替代。实际上，管理理念不是海浪，而是一个又一个海浪冲刷过后沉积下来的东西。破除这个神话，我们才能看清管理大师，学会正确应用他们创造的理念。
 管理大师做什么？

    管理大师的出身有很多类，大概可以分为这样四种：学术明星、管理实践者、咨询顾问和新闻媒体出身的人士。营销大师科特勒、战略大师波特都是学术明星，韦尔奇是企业管理者，汤姆·彼得斯、大前研一是咨询顾问，新闻媒体出身的大师不多，知识管理的倡导者、《哈佛商业评论》现任主编斯图尔特是比较知名的一个。

    不过，无论他们出身在哪个领域，作为管理大师，他们做的基本上是三个方面的工作：与公司交往，思考与写作，在大小会议上提出自己的理念。这是托马斯·达文波特在讨论管理理念如何发挥作用的《最优理念》一书中所总结的，这里不妨一一解读。

    第一，管理大师们与企业交往，或者从事研究，或者提供咨询服务，或者是作为媒体人士去报道他们的故事，或者就在企业中从事管理工作。一位学术界的大师这样谈到他如何在与企业的交往中完善理念：“把理念讲给他们听，看他们的反应，听他们的意见，使我能够挑选出最切题、最可能成功的理念。我不会声称自己是理念的原创者。我是理念的解说者和推广者。”平衡计分卡是近年来被广泛应用的一个管理技术，它最早是由模拟器件公司的质量经理阿特·施奈德曼这位中层管理者创造出来的，哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授等发现它、完善它，并推动了它的传播。

    第二，管理大师们思考和写作，写书、写论文、为杂志报纸撰稿等等，这一点无须过多解释，我们通常都是通过图书和报刊文章了解大师们的理念的。

    第三，他们必须通过出席各种各样的会议、发表演讲来向外界传达信息，现在他们有时还不得不利用电视那样一个无法深入探讨问题的媒介去宣扬其理念。对管理大师来说，演讲非常重要，这是因为口头交流是管理者从事工作的方式，有人说，“管理是一个有声的世界，人们以亲身交往而不是书面往来的方式进行着教学、帮助和劝说工作。”
一般说来，学术界的大师和管理实践者有很大的不同，学术界大师需要的是说出有吸引力的话题，那些成为大师的管理实践者通常是利用他们的个人魅力重复一些“常识”。在《管理宗师》中，作者胡克金斯基说: “一个读者群总会对他们原来所持的观点相反的见解感兴趣。所以大师首先要明确限定要谈的主题，然后再提出与之对抗的命题。”学术界大师的智慧就在于，他们有能力也愿意驳斥尽可能多的原有构想。管理实践者所说的理念能起作用是源于他们个人的经验与魅力，“他们向人们提供了行动指南，这种指南若是由其他人提供，则不具备这种力量。”管理理念为什么会流行？

    为什么一些管理理念会流行，而有些又不会流行？概括地说，流行的管理理念一定是符合时宜、符合当时的需要，被读者注意到，以能激发读者兴趣的方式陈述等等。胡克金斯基提到的一点特别有意思，当代管理理念需要能被大部分人读懂，而不只是那些身居高位的管理者，这是因为，管理理念的一个重要功能是为管理做法提供合法性理由。并且，有的时候管理者直接说效果不好，或者不适合自己说，通过大师的口能起到更好的效果。

    有些领域的管理理念不管多么精彩，但根本不会流行。比如说，公司政治，也就是公司内人与人之间的非正式关系，是任何组织中最关键的一个方面，但是，它根本不可能被流行管理理论涉及到，因为为管理理念消费付账的人不可能喜欢它。实际上，正如社会网络分析学者们的研究所显示的，组织里的非正式关系网络，对几乎所有的决策都有决定性影响。

    流行的管理理念一定是乐观的，尽管有时候悲观的看法是正确的，但只有那些说“只要去试试，每个人都能成为赢家”的理念才会被最多的人接受，因为没有人爱听坏消息。只有那些强调人基本上是好的、聪明的等乐观的管理理念才能够流行，而那些认为人是残酷、自私的观点，尽管或许也有道理，但它们的提出者绝对不可能成为管理大师。彼得斯的《追求卓越》通常被认为是第一个真正流行的管理理念，他们传达的最主要信息是：“人们不必向外国学习什么管理经验，最成功的人中许多是美国土生土长的。”实际上，在1980年代美国面临日本的竞争时，最早也非常深入的研究是帕斯卡尔和阿索斯做的，但他们只是遭人憎恨，因为他们的研究是追究美国管理的失败和错误，推崇日本式管理，建议美国公司学习日本经验。
一般来说，流行的管理理念都是因为它能满足“消费者”的需求。尽管管理一般被认为是实用科学，能帮助管理者完成任务。但是，只要我们仔细看看什么在流行就会明白，管理理念的消费者的需求除了完成任务之外还有很多。比如说，管理大师的理论能够增强管理者对自己决策的信心，那些理论让管理者得到能消除焦虑的“可预见性”。在管理出现的最初几十年，管理还没有成为受人尊重的职业，因而流行的管理理念是确立管理的合法性，但在之后，流行的管理理念大多以这样的面貌出现: 它们非常接近管理者自己的经验和信仰，以至于他们认为这些就是他们自己的。    又比如说，有的管理理念能彻底发挥员工创造性以及一些与IT扯得上关系的方法，尽管没有被证实和证伪，但会被很多公司的HR或者市场部门迫不及待地接受，因为那些理念能够让公司看起来有着先进的管理。

    那些最流行的管理理念，还有一个特点，就是它们能够被极度地简化，它们能够被浓缩到一张幻灯片里面去，能够被简化(有时候是曲解)成一句口号式的结论。迈克尔·波特进行产业分析的五力模型(行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力)能被如此广泛接受，与它的形式有很大的关系。对试图实践理念的人来说，这种简化或许能够使我们方便地应用它，但如果我们深入思考简化背后的微妙信息，就无法真正有效地应用它们。    管理工作的本质使得我们需要流行管理理念，流行管理理念背后庞大的市场机会又使得它们能在需要时就被推送到我们面前。不过，要能够利用这些理念背后的智慧，我们需要深入地了解自己的需求和它们的特点，否则我们“买”的可能尽是些不需要或错误的管理理念。我们始终要记得，我们是管理理念的消费者，我们在买“东西”的时候需要理性地判断和选择。
 管理智库：

    我们的角色：成为理念实践者

    如果只是在一波又一波管理理念潮流中赶时髦，最好的情况是我们获得心理上的满足，最坏的情况是用管理理念把公司搞垮。经过上面的这些讨论，我们或许已经意识到，并不存在纯粹的、绝对的管理理念，那些流行的管理理念尤其受到各种因素的影响。并且，即便是一个好的管理理念，它也不一定适用于你的企业。

    管理理念在外部流行，要在企业内发生作用，还有一个群体至关重要，达文波特敏锐地发现了把理念变成现实的“理念实践者”这个群体，这个群体就是“我们”。理念实践者这个群体的工作是这样的：

    他们第一扫描并找到适合企业情况的理念，一般来说，他们是综合各种理念，对它们进行修改以适应本企业的需要。

    第二，要让理念在企业内被接受，他们必须对理念进行包装，尽管管理理念在外部已经经过了一轮包装，但要让企业内部的人接受，还需要进一步处理。

    第三，向企业内的高层管理者、中层管理者、普通员工推销这一理念。

    只有在这三个方面取得成功，理念实践者才能着手去做把理念变成现实的工作。

    有的时候，这些在企业里面被成功实施的理念还可以被总结、提炼，拿到外部去“出售”与分享，这是理念实践者的重要职能之一。