人们早就认识到，发展壮大企业的关键之一是建立这样一种文化，即让所有人都能随时提出他们的建议。虽然高层管理者会独立地产生自己的经营理念，但也有许多已融入企业战略的理念是来自中层或更低层经理的。明白经营理念是如何提供给企业决策者，以及如何被采纳的，就非常重要。

　　在一个企业里，是什么推动着经营理念的提出与采纳呢？

　　有研究已经注意到了公司政治在战略决策过程中的作用。员工以及中层经理个人通过“推销”他们认为重要的问题，试图影响高层管理者的议程。这些人通过提出自己的新观点而有效地介入了战略制定过程。

　　一般来说，员工对公司内部政治的参与包括两个部分：（1）让别人相信有必要就某一事项采取行动，并且他们对于处理这一事项的建议最为恰当，从而影响到决策过程；（2）操控提供信息的类别以及参与者交换信息的渠道。

　　这种行为可能是正面的，也可能是负面的。一方面，要想把自己的建议带入决策过程，员工必须与他们的上司沟通。他们的建议与他们上司的观点有可能产生冲突。对高层管理者的政策有不同意见通常对企业是有好处的，因为能使企业对不同的观点保持一个开放态度。另一方面，当经理们试图操纵和影响战略计划制定时，公司资源的有效配置会受到损害。

　　激发创新主动性

　　为了应对技术上的和人口方面的变化，并保持竞争力，企业必须在它们的运营实践、能力和行为等方面不断提高自己。虽然新观念可能来自企业外部，但那些致力于通过经营行为来革新自己的企业还必须从内部收集建议。它们必须明白是什么因素促使员工向他们的上司提出新建议。更进一步，提议者会很想知道为什么只有部分建议被采纳，什么因素能增加建议被采纳的可能性。

　　企业内部经营的两个方面一定要留意：怀揣建议的下层经理想要吸引决策者注意的强烈程度是由什么决定的，以及上司采纳所收到建议的原因是什么。

　　决定建议者提出建议意愿的一个主要因素，是这条经营建议与目前企业运营实践的一致程度。符合目前企业运营实践的建议比那些包含较激进变化的建议更有可能被提出来。这是因为建议者认为与现行做法一致的建议更容易被采纳。

　　除了与企业运营实践的一致性，经营建议的战略重要性也会影响建议者对其受高层喜爱程度的揣测。这反过来又会影响他们提出建议意愿的强烈程度。他们预期，那些他们相信能为企业创造较大价值的建议将会更受高层青睐。

　　创新的一个重要来源是促使低层经理们采取行动的因素，因为他们每天都面临很多实际的问题。也就是说，对新解决方案的探寻常常是由无法令人满意的表现引起的。

　　献计意愿因何而强烈

　　另一方面，当员工对目前的战略和运营实践感到满意时，他们提出经营建议的意愿也会减低。四个因素有助于解释员工提建议意愿的程度。

　　人力资本。建议者的个人实力既影响建议的提出，也影响其采纳。进一步说，一个人的实力有助于打造他的自信心，使他相信他有这个技术和能力去提出可靠的经营建议。换言之，一个人的人力资本越强大，就越有可能努力提出他的建议，并获得成功。

　　社会资本。企业内部的社会资本是指通过与其他员工之间的关系而获得的可用资源（包括金钱、信息、情感支持、推荐）。重要的是关系纽带的强度，而不是纽带的数量或者你在公司的地位。

　　企业是否具备实施建议行动所需要的资源。经理们有望得到的支持，即他们在开发和实施经营建议时可以得到的资源，应该能够增加他们献计献策的意愿。当员工感受到上司对自己的支持时，他们会通过努力工作来进行报答。

　　建议被采纳有望得到的奖励。与有望得到的资源类似，建议被采纳有望得到的奖励与经理们献计献策的意愿存在正相关关系。如果经理们认为提出新建议能够得到直接的报偿，他们就更有可能努力献计献策。

　将理论付诸检验

　　有一项研究证明了这一理论。数据来自服务于一家墨西哥企业的经理们。这家公司在物流行业频有影响力。管理人员由一支年轻的团队组成，重视创新。近年来它成长显著，目前在墨西哥和国外有415个分支，员工人数达到3,500名。

　　数据采自一些中下层的经理。参与答卷的人有200名，共有192人交回问卷，响应率达到96%。这反映了公司高层对这一研究的支持。

　　在问卷中，“经营建议”被定义为“已经或可能为企业带来变革”的新建议。受访者被要求选出他们最近向其直接上司提出的建议。他们还被提醒，建议是否被采纳并不重要。收到的建议样本包括向客户提供新的服务（例如隔夜送达），设立一个新的内部职位（负责国际事务的销售经理），重新设计一个内部形象（包括在企业网站放一段视频），重新设计流程（对活动策划经理的激励架构），以及内部资源开发（销售代理的专业化）。

　　研究证实了经理的个人人力资本作为献计行动决定因素之一的重要性。丰富的行业经验看来是给了提建议者自我效能感，他们提出和实施建议时的自信似乎也激发了他人对他们的支持。

　　然而，经理们的社会资本并未显示出对他们献计献策意愿的影响。这一结果可能是由于我们把社会资本定义为提建议者与其直接上司间的关系紧密度。有可能与企业内部其他成员间的关系是献计献策意愿的更重要的推动因素。社会资源在此未表现出重大作用，也可能是因为与上司有着紧密关系的经理们相信那些上司自会留意他们的建议。另外，有些经理可能会避免去游说与自己关系紧密的上司，以免被认为是利用这种关系，其他人这样做反而没有顾虑。

　　经营建议因何被采纳

　　关于提建议努力程度的决定因素，我们已经发现可望得到的资源对于提建议意愿有强烈的作用。但是，奖励的作用就弱一些。只要有可用资源，经理们就有贡献建议的积极性。看来他们这样做是基于他们的建议很可能被付诸实施，而不是要寻求什么个人利益。

　　最后，对经营建议的采纳似乎直接归因于提建议者的社会资本水平和他们说服能力的强弱。这说明了在企业运营中政治成分的重要性。卖力地向企业其他成员“推销”你的建议是值得的，因为这些建议在争夺决策者的注意时占得了先机。

　　一条经营建议的战略重要性和建议者推荐它的努力程度之间是正相关关系，我们在问卷中找到了论据。建议提出者倾向于努力推荐他们认为具有战略重要性（可能对企业业绩和形象产生影响，或者解决一个关键问题）的建议，这意味着他们决定自己注意力和行动的出发点是迎合企业的目标。研究结果表明，当经理们把企业利益和战略融入内心时，他们会将自己的精力放在与企业协调一致的举措上。

　　然而，经营建议的另一个特征，与企业目前运营实践的一致性，并未显示出对建议意愿强度的影响。没有发现这种效果就意味着提建议者可能相信能促进企业实现目标的建议将会被采纳，不管建议是否符合当前运营实践。

　　而且有些人可能相信，他们的上司容忍甚至鼓励他们去打破常规，只要这个建议从战略观点看是重要的。另外，建议者的努力程度有赖于他们推测这种特定类型的建议有望得到的支持。

　　最后，经理们对企业当前战略的认同，增加而不是减低了他们献计献策意愿的强度。

　　得出的管理启示

　　研究结果显示，当提建议者认同企业战略，具有丰富的人力资本，相信建议具有战略重要性，并且认为他们直接所处的企业环境能为实施新建议提供足够的资源，且他们能得到相应的奖励时，他们提建议的意愿就更强。

　　研究结果同样也指出了一些总体性的挑战和风险。首先，推荐建议意愿的强度大大影响一条建议是否被采纳。在某些情况下，提建议者的政治手段也许比经营建议本身的质量更为重要，这可能导致不太具有政治手段的人提出的好建议遭到拒绝。因此，高层管理者应当意识到与一个高度政治化的决策程序相关联的潜在危险。

　　其次，建议被推测出的战略重要性对推荐意愿的强度具有重大影响，从而影响其被采纳与否，显示出企业目标的表述和人们对它的解读起到了关键作用。如果企业目标根据短期业绩来定义，经理们尝试推荐的相应建议可能会不利于企业长期发展和表现。这种保守的偏见最终可能对企业的长期生存产生重大威胁。

　　在这要提到的最后一点，虽然排名最后，但并非不重要。研究结果强调，高层管理者必须建立清晰的渠道来沟通企业目标，要确保企业员工知道并理解这些目标，以指导他们的行动。