1         绪论

1.1   论文选题的背景和意义

随着科学技术的发展，人们生活水平的提高和生活方式的转变，催生了企业以客户为主导业务环境，传统的管理模式已经无法适应这种竞争性的变化。业务流程再造理论摆脱了传统理论的束缚，在企业业务流程的核心基础上，重新思考企业的经营方式，并做彻底改造，从而可以提高效率、质量、服务；改善环境；降低运营和生产成本。

业务流程改造早在上世纪80年的，引起了欧美乃至世界的关注。许多欧美企业在进行业务流程改造后取得了较大的成功，但不可否认也有许多失败案例。近年来，许多企业在充分了解业务流程再造的失败原因，并采取相应的措施的情况下，业务流程再造的成功率获得了极大地提高。新世纪后，我国的经济一直处在持续发展的调整发展时期，从产业组织的角度来看，推动我国经济发展的不是传统的大型企业，而是中小企业。

2001年中国加入WTO后，中国的企业面临国际化的竞争，新规则和规律。致使我国中小企业发展也遇到了瓶颈。根据2011年针对中小企业的市场调查中发现，所有的中小企业经营不善的达127691家，亏损面高达32.1%，亏损的额度有3416.57亿元[1]。这些现场产生的原因，当然有不可控的外部因素，竞争环境的改变，国家政策等。而纵观国内诸多中小企业，自身的内部原因才是导致企业发展不前的关键因素，所以想根本的解决这些问题，必须改善内部管理。

纵观国内的中小企业，不难发现，业务流程的滞后和无序已严重的束缚了企业的发展。爱德华•戴明[2]提出，企业85%的资源浪费和质量问题一般都是因为流程制度的不合理造成的，而岗位职责问题只占到15%。后来，他又把此比例更改为96%和4%，以强调流程不断的优化对提高企业效率，服务或产品质量，减少运营成本的重要性。但是目前为止大多的业务流程再造的理论研究大多针对大型企业，能力较弱的中小企业无法直接运用这些理论进行实施。因此研究符合中小企业的特点，具有良好操作性和系统性的业务流程再造理论对于提高我国中小企业竞争能力有着重要的意义。

1.2   论文研究的目的和方法

本文结合我国中小企业的具体特点，研究中小企业业务流程再造的基本原则、方法和实施前提和细则为目的。在对国内外BPR理论进行综合分析的基础上，对中小企业BPR进行系统性研究。

本文的写作是将经济学、管理学等基础理论结合作者在中小企业中流程改造的经验，对中小企业能成功实施业务流程改造，并给企业带来更到的效益来思考和研究的。

本文研究的方法，主要是以阅读大量前人的研究文献并加以分析的基础上，从中吸取宝贵的知识，并结合自身对业务流程改造的经验和想法，从而建立自己的观点。

本文研究的范围主要限定在服务型中小企业。

1.3   论文研究的思路和内容

本文研究的思路，首先借鉴已有的研究成果，对业务流程再造理论原则、核心思想进行分析。然后，揭示中小企业业务流程再造的必要性和可行性，以说明业务流程再造在中小企业应用的意义。再次，研究中小企业业务流程再造的内容。最后，对具体的案例进行分析研究，以进一步完善BPR在中小企业中的应用方法。

本文研究的内容：

1)     研究业务流程再造的基本理论和核心思想。

2)     分析我国中小企业的现状，重点研究实施业务流程再造的必要性和可行性，困难点和必须克服的问题点。

3)     提出中小企业业务流程改造的方法和需改造的内容。

4)     结合具体案例中的业务流程改造方案的实施，并作出具体的分析，研究出在中小企业中具有可操作性的业务流程改造的实施程序。

1.4   国内外业务流程再造理论研究的现状

1.4.1   国外研究综述

业务流程再造概念的出现是在19世纪末期，那个时候的“使流程最优”最符合“再造”的思想。19世纪80年代末期，泰勒大力提倡想要找到最好的操作工作流程来提高运营效率，最有力的方法就是流程再造。

1)    理论研究

美国的迈克尔.哈默Michael Hammer博士首先倡导的BPR理念。1990年，他在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章《Reengineering Work: Don’t Automate， Obliterate》。这篇文章给世人带来极大的震撼和启示，他认为“很多习以为惯的做法(即流程)己经没有存在的价值，我们应该删除不必要的过程而进行流程的改进和优化。”

1993年，迈克尔.哈默博士和詹姆斯.钱皮[3]一起发行的著作《企业再造：企业革命宣言》中首次提出了BPR的理念：BPR是为了应对外部的竞争环境和市场客户的需求，而对业务流程再思考，再整理一直彻底改造，以追求在效率、服务、成本、等各项企业反正生存、发展和竞争的重要指标上获得更大的改善。后来，又有Hans.D.Allender等更多的管理研究者对这一理论进行了深化。

2)    实施研究

Kettinger在1995年提出了实施BPR的框架模型的五个因素：信息技术、流程、组织、管理、人员。他指出流程是BPR的核心，包括组织间、职能内部、组织内部跨职能三种流程，并涉及了四个子系统：组织子系统、人员子系统、信息技术与技术子系统、管理子系统。

20世纪80至90年代，传奇管理人物韦尔奇带领当时的美国通用电气，对通用的业务流程实行了全面的分析和彻底的再造，以业务流程为核心，对企业的组织架构进行重组，企业文化得到改善，使处于低谷的通用电气一跃成为全球最有价值的企业。

另外国外有很多学者对基于信息化的企业流程再造做了很多评价方法和一些评价指标体系。

1.4.2   国内研究现状

基于信息化的企业业务流程再造是近年来我国的热门研究课题之一，相关的文章有不少，大致的研究内容包括以下几个方面：

1)    理论研究

1994年左右业务流程再造理论正式进入中国。CIMS专家、陈陈禹六（清华大学教授）在1994年全国工业工程年会上介绍了业务流程再造的概念和方法，但直到最近几年，一些杂志才开始介绍和讨论业务流程再造的理论。当前中国的业务流程再造的研究还是偏向于流程再造怎样才能共充分地利用现有资源，提高效率，满足客户需求等方面。我国其他学者也对业务流程再造的进行了有益的研究付清研究了企业流程再造的思想，特别从新的视角提出了业务流程理念的创新。王建仁、王锦等人从知识管理的角度分析了流程知识的特征，基于业务流程的生命周期进行了分类，并对不同的流程生命周期对流程再造提出了相应的知识管理。何燎原和吴清华提出了重新审视现行的内部控制理论框架，指引其与业务流程高度契合，纠正和改进内部控制的理论和实务。其他的学者也进行了大量的研究。

2)    实施研究

上世纪90年代的后期，海尔电器首先意识到业务流程再造对提供企业竞争力的重要性，成功实施了以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力明显提高，成为国内首屈一指的企业，率先走出国内，走向世界，成为全球知名的企业。

虽然国内学者对业务流程再造的理论和应用进行了研究，但是还未形成系统、完成的实际实施的方案分析。需要进一步明确适合我国中小企业管理特点的业务流程再造研究方向，提高我国中小企业的管理水平和竞争力，能使其适应现在日趋激烈的竞争市场。

2         业务流程再造理论

2.1   业务流程再造理论的内涵

2.1.1   流程的定义

流程具体是个什么问题？对中小企业而言，又是什么问题？

首先，流程在《牛津英语大词典》中定义；一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特点结果的实现。

Allanm.Scheer对流程定义是让我们认识到流程输入/输出关系。他认为，流程对输入信息的处理可能会经过转变、转换也有可能原样输出。

2.1.2   业务流程的概念及特点

1)      业务流程的概念

业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订货、计划调整等流程）。达文波特和肖特认为，业务流程是工作任务怎样才能在组织中完成。相应地，业务流程有两个重要特征：一是面向客户,包括企业外部的和企业内部的客户。二是跨越职能部门。

表2-1  业务流程的定义

资料来源：芮明杰，钱平凡：《再造流程》，浙江人民出版社，1997  第84页

可以看出不同的定义侧重点也是不同的，但归纳后可以发现业务流程包括四个基本要素[4]：活动、活动的实现方式、活动的逻辑关系、活动的执行者，另外业务流程运行的内容包括：输入资源、输出结果、顾客和价值。

2)      业务流程的特点

首先，业务流程是一组至少有两个或两个以上活动所组成的。第二，业务流程信息的传递，由一个组成流程的活动到另一个活动。按合理的方法组成的业务流程，不是一个静态的概念，它是按照一定的顺序徐徐展开的"按合理的方法组成的业务流程就像一连串相关的活动，在不断的联系中向前运行，所有的步骤能够按照预期的结果顺利进行。最后，业务流程是一个整体过程，本身不是目的，各部门所有的活动是为实现整体的目标。

2.1.3   业务流程的分类

1)        战略流程：此类流程企业展望和开拓未来，组织规划的实施标准，包括战略规划、产品/服务开发以及新流程的开发等。

2)        经营流程：此类流程是企业用以组织实现日常业务的实施。例如服务实施，客户支持、财务收支报告等。

3)        保障流程：此类流程是保障战略和经营流程顺利实现的流程。例如人力资源管理，信息安全管理等。

此三类流程关系如下图所示：

图2-1  企业的业务流程

资料来源：J.佩帕德，P.罗兰著，高峻山译《业务流程再造精要》，中信出版社，2002年3年月 第13页

2.1.4   业务流程再造的定义

表2-2  与流程再造有关的各种概念与定义

资料来源：芮明杰，钱平凡：《再造流程》，浙江人民出版社，1997  第376页

2.2   业务流程再造的原则

实施BPR思想的最终原则是以最快、最好、最省、最简单的方式做最正确的事情，主要表现在以下6个方面：

1)     企业发展的非连续性思考原则

2)     以流程为中心的原则

3)     面向客户（或公众）和供应商（或其他部门）整合业务流程，以顾客为中心的原则

4)     注重整体流程最优的系统思想原则

5)     充分发挥每个人在整个业务流程中的作用原则

6)     利用IT手段协调分散与集中的矛盾原则

3         中小企业业务流程再造的基本分析

3.1   我国中小企业的概况

3.1.1   我国中小企业的界定

小型企业的定义：一般资产总额和销售额在5000万元以下的企业。中型企业：两额在5000万元到5亿元间的企业。根据2012年的数据统计，我国的中小企业已经超过2100万家，占全国企业总数的99%。中国加入WTO后，这些企业面对更大的市场，迎来更多的机遇，但同时也将面对更加复杂和激烈的竞争环境[5]。

3.1.2   我国中小企业的重要性

中小企业是我国经济的重要组成部分，中国99%的企业是中小企业，提供了60%的经济总量，80%的人口就业问题也依仗他们。他们在保障国民经济增长，缓解就业压力等方面的作用愈来愈大，对中国国民经济具有战略性的影响。所以说，中小企业是中国经济制度的心脏与灵魂。

3.1.3   中小企业业务流程再造的必要性

1)    外部因素

中国加入WTO后，经济的全球化，企业的对手往往是那些国际成熟企业。想要在与这种国际企业竞争中获得成功，必须在速度和质量上取得优势。国外先进企业大部分进行了业务流程改造，因此，业务流程再造是中小企业战略性的课题。另外，信息技术能够同时促进企业提供陈皮和服务的准确与快递，不同于传统管理模式，促使管理方法和管理流程发生较大的变化。因此企业的业务流程必然要改进甚至再造业务流程，以适应信息化的要求。

2)    自身因素

由于中国中小企业的发展的时间还较短加上以前政府对中小企业发展的支持度不够，导致现在与发达国家相较，我国中小企业管理的现状的不妙。有学者总结出我国中小企业的主要管理问题，主要表现在：

1)     组织机构松散

2)     运营系统存在缺陷

3)     管理决策专断化、简单化，以经验管理为主，尤其是家长制作风严重。

3.2   中小企业的业务流程问题及问题分析

3.2.1   中小企业的业务流程问题

1)     分工过细：一项事物，往往要经过若干个部门、环节，导致运作过程时间过长，成本提高。以致中小企业业务流程系统运行效果和效率较差。

2)     中小企业业务流程的成熟度低。没有人负责和管理整个流程，各部门各执其事，没有明确划分和信息传递的标准。

3)     业务流程的现状与现代经营模式不符。组织机构臃肿，官僚作风严重，没有现代化的经营理念。

4)     中小企业的业务流程发展不平衡。有些员工的技能单一，适应性差。有些资源闲置或者出现重复劳动的现象。

3.2.2   业务流程问题的分析

中小企业的业务流程的问题从出现的问题来看，比较复杂，有历史的原因，企业领导人个人的原因，综合分析主要有以下几点：

1)     业务流程的设计遵循专业化的原则

2)     企业经营理念，结构和模式落后

3)     战略管理意识模糊以及战略管理流程不完善

4)     中小企业人员素质较差

4         我国中小企业业务流程再造的方法、内容和策略

4.1   中小企业业务流程再造的一般方法

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，一些主要方法有：

1)     合并相关工作或工作组。

2)     工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

3)     根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

4)     模糊组织界线。

由于我国国情和发展的不同，我国的中小企业有自己的特点，国外的理论和经验方法不能完全适用于我国中小企业。我国中小企业的特点有：大多数的中小企业镇南关，人力资源管理流程是不完整的，企业管理改进的业务流程更是缺失。

中小企业业务流程再造可以分为三种典型方式：激烈型、热烈型和温和型[6]。

1)    激烈型

即哈默提倡的彻底再造。采用激励型业务流程再造对企业整体水平的要求要高。激烈型给企业带来的再造风险较高，使企业经历的痛苦较深，对正常的运营干扰大。对流程再造实施后，可以遵循持续改进的原则进行改善，从而保证获得较好的收效。

2)    热烈型

热烈型再造是对企业发展的瓶颈问题和关键流程的再造，对其他流程进行改进。热烈型比激励型的风险低，目的性强，对问题所在的关键流程进行再造。但热烈型的缺点是准备再造业务流程仍置身于原来的业务流程系统中，设计新流程时，思维方式受原有的流程和企业的文化限制，影响再造的长期效果。

3)    温和型

温和型业务流程再造是典型的持续改进的变革方式。主要是对企业的所有流程进行持续的改进或对大部分流程进行改进，对一部分支持流程进行彻底地设计。这种方式比较适用于企业资源和能力较弱，顾客的满意程度较低，不能承担再造失败带来的风险。这种方式的优点是对业务流程进行渐进式的改进，风险较低对企业的正常运营影响最小，再造的方式相对简单。缺点是仍以现有流程为主，流程再造的范围窄，创新难度较大，同时需要员工积极地参与和良好的企业文化支持。

4.2   中小企业业务流程再造的内容

中小企业业务流程再造强调企业要面向流程，突出战略的指导思想，以顾客为中心，以顾客的满意为目标。虽然中心企业的规模较小，但再造也要面临一个复杂的系统工程。主要有经营观念的再造、经营模式的再造、组织机构的再造和业务流程的再造。

1)    企业经营理念的再造

要想使业务流程再造获得成功，首先要改变企业的经营理念。经营理念是企业创业成长的过程中起导向、维持和约束作用。传统的以“生产为中心”的理念的情况下，以前中小企业取得了较好的发展，但随着企业规模的扩大，易犯墨守成规的错误。但要摆脱这种理念的束缚，应以流程为核心，以流程的活动的高效率和高效果为目的，强化“为顾客创造更多的价值”的理念，树立质量与服务的意识。

2)    企业经营模式的再造

现在以第三产业（服务产业）为发展的重点，企业要想更好的发展，必须侧重服务模式，创造“和谐经营”的经营模式。

3)    组织机构的再造

传统的组织结构部门与层级划分明确，是企业形成了“金字塔”型的组织层级命令控制体系，使企业的战略目的无法准确下达到每位员工身上，员工所看到的只是自己部门甚至于只限于自己职能范围内的目标。整个工作活动不能有很好的衔接，造成相互扯皮，工作效率底下。因此需对组织机构再造，根据流程的需要，打破部门的界限，从小规划职责，形成可为企业战略目标服务的流程体系。

4)    企业流程的再造

中小企业业务流程再造包括两个层面：业务流程之间的逻辑关系再造和业务流程活动的再造。

5)    中小企业薄弱环节的再造

针对中小企业竞争中的弱势、发展中的遇到的问题和一些相对薄弱的环境，有针对性的进行再造。

6)    战略管理流程的再造

战略的实施要立足于企业的职能战略，从上到下，分步推进。制定一套标准的战略管理设计和实施流程，是战略管理的制定要实施都可控且可行，并能是企业整体的目标统一。

7)    人力资源管理的再造

中小企业的发展就要转变用人的观念，急于“基于以人为本“的思想，进行人力资源管理，再造企业的人力资源管理流程。

4.3   中小企业业务流程再造的策略

1)       用企业的目标为再造导向调整组织结构

2)       借助外包的力量进行业务流程再造

3)       执行者必须有决策权力

4)       要选择合适且紧急的流程进行重组

5)       工序合并

6)       要将连续和平行式流程改为多道工序在互动的情况下一起进行。

5         中小企业业务流程再造的实施程序与保障措施

中小企业业务流程再造要求企业变更原有的观念，再造企业的业务流程和组织结构，这种变革必须有科学的方法，同时要结合中小企业的实际情况。本文在前述分析的基础上，结合我国中小企业的具体情况提出中小企业的实施程序。

5.1   中小企业业务流程再造的实施程序

BPR的实施过程具体包括以下六个步骤：

1)     收集和审视现有流程；

2)     了解管理层的需求和目标；

3)     模拟流程的执行方法包括需要的合作者；

4)     修改现有的流程或者设计和起草新新流程和必要的模板；

5)     从操作的角度确认新流程的适用性；

6)      从企业管理的角度确认新流程的价值和完整性，并获得认可。

5.2   中小企业业务流程再造的保障措施

企业文化的变革：企业文化史帮助企业向顾客提供价值的要素之一，文化必须同企业的战略相适应，且根据需要改变。而实行业务流程再造的企业需要的企业文化是一种积极向上的文化。中小企业要想成功的实施业务流程再造，必然要对企业文化进行变革。

领导方式和领导观念的转变：实施业务流程再造就是“一把手工程”，主要是指高层领导在理解业务流程理论及其应用的基础上，领导和指导参加业务流程再造的实施，解决再造实施过程中的协调等问题。实施业务流程再造成功与否，要取决于企业最高决策者的观念能否转变，只有建立在充分授权下的业务流程再造，才能取得成功。