因一直在跨国公司讲“绩效管理”，所以也经常被国内企业邀请去讲类似课程，现在跨国公司的课还是这样不愠不火地在上，但国内企业对这门课的需求量却明显上升，究其原因，是许多企业前些年业务增长很快，老板也拿得出钱，所以虽然没有绩效考核也过得去，但随着近年业务增长缓速，成本上升过快，于是也开始寻求更好的方法来管理企业，作为和员工收入挂钩的绩效管理，诸如绩效考核、MBO、KPI、BSC、OKR等等，正好是应景的管理工具，于是乎就被企业频繁运用。

有些企业找我去讲课时，其实也已经找过好几家公司来推进绩效管理，但是除了引入了许多概念，对企业实际情况的改善和老板们的期望之间，还是相去甚远。曾有一位上市公司的董事长一见面就一脸困惑地问我，什么是绩效管理？因为他们公司请了“华为绩效管理法”的原著者过来讲过华为的绩效管理，听后一头雾水，再一打听，原著者不是华为的人（这个社会假货也实在太多）。

这不是个别现象，在国内许多企业中都存在，每次都是充满激情的引入，然后一阵忙忙碌碌，最后不了了之或见效甚微。这就是困惑许多老板的问题：都说绩效管理好，引入企业又用不了。于是乎批评咨询的言论就有了机会，批评绩效管理的言论就有了市场，诸如某某机构华而不实，“绩效主义毁了索尼”等，但对绩效管理的困惑并没有被解决，反而在持续增加。

绩效管理推行困难，我们不能怪在绩效管理身上，因为它只是一个工具，就像菜刀只是工具，可以切菜也可以杀人，哪天菜刀误伤自己的手，我们不该怪菜刀，而是应该反求诸己，从自己身上找问题。其中一个原因，可能是老板们在推行绩效管理之前，想法就已经错了：认为通过引进绩效考核可以全面解决企业员工收入分配的问题。而这在现代人力资源管理中是用三个系统，而不是一个系统来完成的。这三个系统是，职位评估系统Positionevaluation system，绩效考核系统Performanceappraisal system和薪酬管理系统Payadministration system。因为这三个系统的第一个单词都是P，所以又叫3P系统。

3P系统是现代人力资源管理的精髓，其中职位评估系统是解决企业如何确定员工底薪的高低，是企业在为员工的能力付酬；绩效考核是解决企业如何确定员工奖金的多少，是企业在为员工的表现付酬；薪酬管理系统，涵盖市场薪酬调查、国家政策的了解和公司的薪酬策略，是企业按照当时当地的劳动力市场标准，依据公司的薪酬战略在为员工付酬。

企业是在市场环境下运作，薪酬的支付不得不依据劳动力市场供给状况进行，由不得半点自说自话，不然，给多了徒增企业运营成本，给少了又会留不住人。在与外部市场对接确保公司薪酬的竞争力以外，公司也应该考虑自己目前的战略定位，所有工资体系都是基于这样的薪酬框架进行的。

现代人力资源管理对于员工分配问题的解决，可以浓缩为六句话：

1.收入要有可比性

2.能力决定底薪

3.表现决定奖金

4.制度决定福利

5.对内公平

6.对外有竞争力

这样我们就可以顺利解释许多国内企业遭遇到奇怪的现象：

现象一：一家企业在找总工程师时答应年薪50万，结果到了年底公司业绩做得不好，没给足，总工程师愤然离职了。当中的误区是，老板许诺的年薪50万是底薪加奖金，而总工程师眼里的50万是底薪，这些一开始就没有讲清楚。

现象二：在讲绩效管理课程或做绩效管理项目时，老板经常提出要将绩效和员工的全部工资挂钩，而不是和员工年度奖金挂钩，老板对于后者很不能理解。用一个年度工作表现的考核成绩来全面解决企业员工收入分配的问题，真是“臣妾做不到呀”，而这种项目我一般都拒绝。

现象三：在公司业绩好的时候，老板为员工年年涨工资（底薪），等业绩下滑时就顿觉成本太高，扛不下去了。要知道跨国公司业绩再好，员工也只是发双薪、三薪（通过奖金形式发放），而不是简单地加底薪，因为底薪是不能下调的，而奖金是可以依据绩效灵活调节的。

这些现象都是因为没有很好区分工资、福利和奖金造成的。在跨国公司用三套系统解决的问题，我们国内企业想用一套绩效考核系统来完成，落地难度可想而知。

那么怎么做才能解决这些问题？

怎么在一个人力资源管理不是很健全的企业环境下，推行自己的绩效管理体系呢？

我的建议如下：

1.推行绩效管理系统时，不要急于和工资收入挂钩，一开始重点要放在绩效落地的精细化管理上。

2.学习如何把公司要求的结果目标转换成员工日常的行动指标，把公司倡导的能力转化成员工日常的行为，由此来把公司的文化和价值观落实下去。与此同时，不失时机地推出职位评估系统，建立公司内部的职位工资体系。同时参与市场薪酬调查，了解市场薪资的变化，确保公司薪酬和市场对接。

3.在工资体系完善以后，逐步放开绩效和工资的挂钩程度，通过绩效来评定员工的奖金，依据员工岗位的迁移来调整员工的底薪，通过市场变化和绩效来保证公司员工的工资和市场同步，完善公司的绩效管理体系。

但即便如此，我觉得用绩效管理只解决一个奖金分配问题，仍然是杀鸡用牛刀，它除了可以通过奖金分配激励员工以外，还有诸多用途。比如用来分解公司战略目标，确保绩效目标落地和持续的绩效提升。只看到绩效成绩可以用来分配劳动报酬，对绩效管理的理解还是过于片面。虽然在实际工作中不同企业侧重点有所不同，但通过绩效管理、目标管理将公司战略落地，才是绩效管理的重中之重。

我个人一向主张重视目标分解，淡化绩效考核，或者追求两者之间的平衡。老板们应该在每年年底，通过绩效管理系统把公司目标很好地分解下去，从公司分解到部门，再从部门分解到个人，明确各自的KPI，做到责任到人，然后各个部门和个人再依据目标制定年度计划和预算。这样以后每月的总经理会议内容也基本定了，就是实施计划和纠偏，解决运营过程中的各种突发问题，确保目标兑现，从而保证战略落地。

另外，绩效管理体系也给企业提供了一个上下沟通的平台与一种沟通的文化，因为绩效管理的精髓不在绩效结果，而是绩效评估带来的沟通，过程中的沟通反馈要比结果的评估更为重要。有效的绩效考核结果还是员工培训需求分析的依据之一，这里就不一一赘述了。

经常看到老板把绩效管理工作推给人力资源管理部门，殊不知人力资源部门如果没有总经理的支持，是做不了绩效管理工作的。如果能做下来，这个人力资源经理已经具备成长为总经理的潜质。如果公司硬要把绩效管理交给人力资源管理部门做，公司的绩效管理可能已经走进了死胡同。90%的老板做不好绩效管理，还就是因为这些老板真这样做了。

要绩效管理成功，只有靠老板自己推动。然后人力资源部门才能跟进，发挥出自己的价值，其它部门也才会跟进。

在推绩效管理体系的时候，需要明确每个部门的角色与职责。人力资源部门只是能力的赋予者，赋予业务部门使用绩效工具的专业能力，帮助其掌握目标分解的技巧，业务部门才是绩效推动的主角与责任人，而老板是主导者和推动者。短期内看这会占用老板许多时间，但这些时间会通过后续的计划、部门的自己检讨和员工行为的自我修正等被释放出来，这才是绩效管理的奥秘之所在。离开绩效管理，公司管理层会议就少了一项有用的工具。把公司经营业务的检讨和绩效考核分离，基本上是在滥用公司资源。

总结一下，当推行绩效管理系统不凑效时，我们应该反求诸己，是否可以通过完善公司的人力资源管理系统，使绩效管理系统逐步达到出预期的效果来？只用绩效管理体系分配奖金不过是大材小用，可以把绩效管理和公司经营层会议结合起来，这样绩效管理就是事半而功倍的事情了。

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