一．            背景分析

1.        最近正在进行许昌某企业组织结构设计与落地的工作。在落地的过程中，出现了一些违背原理的事情，例如过于扁平化而设计了太多的部门，部门内部设计了较多的副职等等，从而造成了一些内部需要高度沟通的工作，额外增加了很多的管理成本

2.        很多公司内部出现管理的问题，和组织结构设计及岗位设置有着很高的关联性。一个企业内部是否具有就事论事的环境、工作效率是否高效、人际关系是否相对单纯等，本质上是一个公司的文化在牵引，而形成这种文化，则需要通过对内容的有效设计和执行来牵引，例如流程、制度、组织设计、岗位设计等方面

3.        前几年在广州一家公司做管理咨询，调研阶段，发现这家企业的销售机构设置很有意思。该公司设置了几个销售部，基本上每个销售部的岗位设置是，经理、副经理、经理助理，还有助理经理。业务员大概只有一到两个。然后问公司总经理，这个助理经理和经理助理有什么不一样，他也一时半会回答不上来。一个部门六个人，管理人员就有四个，而员工只有两个。这么多的管理工作者，谁来做业务工作呢。当时，部门经理回答我，说他们全部都是业务员，都要做业务的，没有谁管理谁的问题，拿到业务就是老大。想想，这样的企业又该如何能做大做强呢。而这种现象，在企业界似乎还比较普遍，这种问题又该如何解决

4.        解决的方法是有的。一是企业内部本身就要控制副职的设置，结合公司战略和业务流程，参照管理幅度的原理来设置部门和岗位；二是打通专业人员的成长通道，为这类人员寻找成长的发展机会，建立员工任职资格管理体系；三是在薪酬与奖励方面要适当的倾斜到专业及技术类人员，从而避免都挤向管理这个通道

5.        这里我们重点谈谈企业该如何设置岗位的问题，这其中有哪些规律和原理可循。根据我自身多年的管理实践，有以下几个方面的原则

二．            职位设置的大原则

1.        因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围及业务流程划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒

2.        整分合原则。在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能

3.        最少职位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的有效性和市场竞争力

4.        规范化原则。职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。但也不能随意性，职位名称就和一个人的名字一样，具有严肃性

5.        客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求，以客户导向为中心

6.        一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度

三．            管理岗位的界定

1.        管理岗位如何界定，这里专指有下属岗位的岗位。所匹配的管理者则有专属的下属，管理超过三人的角色，都可界定为管理者。管理岗位可以分为三个层次，每个层次的角色不同

2.        基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。   他们主要关心的是具体任务的完成。例如科长、主管、班组长

3.        中层管理者：承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。例如经理

4.        高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。例如总经理、副总经理、总监等

5.        这其中，一些公司设置的总经理助理岗位，它的归属是有争议的，即可放在高层的定义中，也可归入到中层管理岗位。经理助理的归属也存在类似的道理

四．            管理岗位数量的设置

1.        一个企业究竟设置多少个管理人员是合适的，没有一个标准。不同的企业不同的发展阶段不同的组织模式，情况会完全不一样。但还是有一些规律可循。管理职位的设置，和组织结构设计中的层级与管理幅度有关系，也和企业内部整体的管理水平有关。一般情况，现代企业中，高层能管理的人数在5-8人，中基层8-15人。越是管理水平低的管理者，他就越是想要层级化。因而这会大幅增加公司的管理成本。同时，越是没有开通非管理发展通道的企业，也就越容易设置更多的管理岗位

2.        传统企业的组织设计较为倾向多层级即金字塔型，因而基层管理岗位的数量会偏多；现代企业的组织设计则倾向于扁平化，这使得中高层管理岗位的数量偏多。而另一方面，不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。从而有效应对管理岗位数量的问题

3.        单纯从组织结构设计的层面而言，若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用金字塔型的组织结构，这种情况，管理人员的数量会偏多。反之则比较适合扁平型组织结构。无论哪种情况，唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的

4.        举例一个1000人规模的相关领域多元化的制造业公司，生产工人数量300人左右，其它人员700人左右。按照扁平化的趋势，结合管理幅度的原理，根据核心业务流程与管理支撑的需要，可以为该公司设置4-6个中心，分别为营销中心、研发中心、生产中心、采购中心、财务中心、人力资源管理中心，中心设置总监岗位；20个左右的部门，部门设置经理岗位；每个部门根据业务流程以及专业化分工的要求，可以设置3-4个二级科室或组，科室设置科长职位；这样，对于一个1000人规模的这类企业，高层管理者，5-7人，中层管理者20人左右，基层管理者60-70人左右，全部管理者大概100人左右，占总人数比10%左右，这也符合业界的一般规律。如果企业内部的管理人员的技能还比较薄弱，则可能倾向于金字塔型的组织结构，这种情况，管理人员的数量可能会达到12%左右的比例

五．            职位设置需要注意的方面

1.        不要轻易更不要随意设置副职的岗位，尤其是在一个部门内，设置过多副职职位。管理职位的设置，不是通过在一个部门内部无限设置获得，而是在公司发展与壮大的基础上进行。也不要轻易设置助理的岗位，如果部门事务性的工作偏多，需要集中管理，可以设置秘书或者综合管理员的岗位

2.        一般情况，公司层面设置副总经理；如果规模足够大，例如一个亿以上，可以设置副总经理的职位，并分管足够饱和的部门；如果公司规模进一步扩大，例如到了5亿以上了，可以设置某某中心；在中心设置总监的职位；中心下面设置部门，部门设置经理的职位

3.        如果有必要，可以在部门内部设置相应的科室。组织机构发展的趋势是扁平化。但同一个部门的规模逐渐壮大后，宁愿扁平化而不是金字塔化