在前年做许昌某公司的项目时，当时公司的总经理就他们公司的人才培养打了一个很有趣的比喻。大致的意思是“一群人被扔到游泳池里，游到对岸的人，留下来了，也就活下来了，他们成了骨干；再将这群游到对岸的骨干人员扔到江河里，没有被鳄鱼咬死的，活过来了，可以做部门经理；又将这小部分人放在大海里，没有被鲨鱼咬死的，还能幸存下来的，可以做总经理了”。这个比喻很形象的说明了现在大多数公司在人才培养方面的现状

关于人才培养的话题，也是目前很多企业非常关注的。但如何培养人才，不同的企业有不同的方法和手段，不能说这些方法和手段是对还是不对。人才培养的根本目的，是要对那些愿意去适应企业发展的有培养潜力的人员，进行针对性的培养，从而能让这些人才支撑公司的发展。所以，只要培养出来的人才切实支撑到企业的发展，那么这些培养方式都可以认为是有效的。但这些有效的方式中，效率和速度方面却存在很大的问题，并造成了人才的极大浪费

目前大多数的公司尽管已经认识到了人才培养的重要性，但却一直在方法和行动上没有什么动作，依然采用散养的方式进行。人才培养，应从两个方面进行，一是人才的选拔，既先应根据目标需要分层分类选拔出可以培养的人才；二是根据选拔出来的人才，结合企业的现实需要，有针对性的开发培养方式，包括课程学习、对外交流、轮岗等等

在人才选拔方面，目前大多数的做法还是基于上级领导的感觉进行。那些服从性好、比较能领会领导意图的、只要业绩不是太差，往往会获得领导的青睐，从而获得被选拔并提升的机会。也有一些企业，会设定一些标准，这些标准往往和能力无关，例如工作年限、学历等等，通过内部竞聘的方式进行选拔。这些选拔的方式有很大的随意性，也缺乏公平性而言。在人才培养方面，则更没有什么方式而言，做的比较好的，会进行一些培训，尽管如此，这些培训也是不系统的，针对性不强，因而效果往往很不好。还有一些企业，会对选拔出来的人，为其设置B角的角色，一旦A角出现什么问题，B角即刻可以接替A角的工作。还有一些企业，会对选拔出来的人员，进行基本的分析后进行轮岗，但效果也不是太好。以上的所有这些方式，都缺乏系统，处于零散状态，也不能持续，且受众范围很窄，这些方式都不能达到公司对人才需求数量和质量的要求

在内部人才选拔方面，从系统的角度，基于多年企业管理实践的经验，目前最有效的方式还是建立任职资格管理体系。该体系从系统出发，基于公司核心能力和人才目标要求，建立相应的各个岗位的选拔和晋级标准，并设定严谨的认证体系。运行该管理体系后，既能帮助员工在企业内部实现个人的成长，也能实现企业自身的人才梯队建设和人才培养的目标。该体系和传统的零散的人才选拔方式而言，其最大的优势是建立了明确的详细的选拔和晋级标准，并通过设定严谨的认证方式，包括必要的工作年限、知识考试、行为技能取证、答辩等，来保障选拔出来的人才是科学合理的，而且也是公平的

举例说明某公司销售人员的选拔与培养，该公司为销售人员设定了五级的选拔和晋级要求，即助理销售工程师、销售工程师、高级销售工程师、销售经理、高级销售经理。每一级都有不同的工作职责，其标准也不一样。下面举例其中的一个级别，即高级销售工程师，分别从职责、业绩、知识、技能、经验等几个维度说明其选拔和晋升的标准

其中的职责，根据岗位的流程以及结构和目标的需要，设置不同的工作职责；业绩方面分为几个要素，分别是业绩考核结果、专业成果、人才培养、学习提升等；知识方面则分为专业知识、公司知识、外部环境知识；技能方面则从策划能力、组织协调、沟通与文字三个方面进行细化；经验方面主要从公司内部的任职时间和外部同岗位的任职时间进行规定

标准建完后，接下来即是一个选拔的过程。而该过程也是一个培养的过程。从而将人才的选拔和培养有机的结合在一起。若一个员工已经是销售工程师，他想要晋级到高级销售工程师，其具体操作如下

首先，硬件方面达标，即在销售工程师领域里工作超过2年，并在业绩领域都获得通过，包括业绩考核达标、发表过相应的文章、参加过超过40小时的培训、还承担过新员工的导师等；其二，当硬件都达标后，即进入到第二阶段，知识学习与理论考试，通过事前的学习与理论知识的培训，参加考试获得达标分数；其三，知识达标后，进入到第三个阶段，即技能的识别方面。第三个阶段重点是对行为的取证和认证的过程，所有的能力都需要有实践支撑，并能有相关的证据证明确实具备这种能力。通过以上三个阶段的考核后，则该员工具备了高级销售工程师的能力，从而也将高级工程师这个人才选拔出来。由于在过程中，该员工已经针对上述标准，经历了一些列的有针对性的学习、培训、交流、实践等等培养方式，从而获得了高级工程师的能力

通过以上方式的建设，所选拔并培养出来的人员，具有很强的针对性，且能较大程度的保证其合理性和公平性