探讨酒店业发展的三大趋势

葛贵堂

2002年12月24日

    酒店业越来越激烈的竞争已经是不争的事实。这“激烈”的现象表现在不能停顿的努力和不能努力的无奈。激烈的竞争来源于越来越多的酒店和相对变小的市场之间的矛盾；来源于酒店之间经营能力和赢利能力的不平衡；来源于酒店服务品质的提升相对客人消费需求的滞后；来源于酒店高水平要求与高素质人才短缺的尴尬。而外国酒店管理公司的不断进入，更加剧了这竞争的紧迫。

    然而，酒店开业之后就几乎是一条不归路。保利不成也要保本，保本不成也要保命。命都保不成只有被人吃掉。这也是一条商业法则。

    酒店经营管理的目的当然是“直指利润”。所以，一个酒店可能只做两件事：增加收入和减少开支。增加收入要有经营能力，减少开支要有赢利能力。既然是能力，它们的获得就完全取决于酒店自身。怨天尤人不是办法，“打铁还要自身硬”。

    自80年代以来，酒店业从蓬勃兴起到走入低谷，又到了目前的僵持阶段。无论现在是喜着的，忧着的，还是懵着的。从学习国外先进的经营管理经验到摸着石头过河走自己的路，都可谓甜酸苦辣，步履蹒跚。有过高朋满座的喜悦，也有过门庭冷落的寂寥。有过人强马壮的豪情，也有过丢卒保车的无奈。前路漫漫，何去何从？在市场、对手和收购者这“三匹狼”面前（这样的形容也可能不恰当，只是用来比喻形式的严峻和行动的必要），酒店们应该有所行动了。而比行动更加重要的是思考：

    这么多年以来，我们从国外的经验当中学到了什么？

    我们真的是在按照酒店的规律在经营和管理着酒店吗？

    具有“中国特色”的，很多没有现成答案的问题应该怎么解决？

    使酒店产生飞跃的前提是掌握更好的方法，还是自己的思想观念先要有一个飞跃？

    。。。。。。

    以下就酒店发展趋势作一探讨，一家之言，以期抛砖引玉。

    一、还酒店于本来面目

    在谈论这个问题之前，有一个现象先需要讨论：当看过很多三星、四星、五星级酒店以后，会发现在硬件设施和软件服务上有很多接近的地方。不管是几星，都要往“酒店”的规矩里面挤。似乎只要是酒店，只要上星级，客房里一定要摆写字台，一定要有圈椅和圆桌。。。似乎这样才是符合国际标准。而前门一定要有精神的门童，后门一定要有年轻的警卫。。似乎这样才是与国际接轨。否则，就根本不是酒店。特别是看过一些二、三星级的酒店或是招待所也如此这般的时候，这种印象就更加深刻。而这种模糊酒店定位与功能的观念，却一直被大家所接受。

    也许有人会说：这有什么不对吗？从我认识酒店开始，酒店就是这个样子，外国酒店业的“师傅”也是这么说的。

    当带着这个问题去国外做过一番考察之后就会发现，我们整天学习的榜样其实并不是这样。

    在欧洲不少三、四星级的酒店里，“写字台”、电视柜和衣柜被合并成一个组合柜，电视高高地架在半空。圈椅和圆桌？没有。

    有的五星级酒店客房的写字台就是沿墙架起的一条有曲线的木板。冰箱、小酒吧、熨衣板都组合在了一起。设计精巧，美观实用。整个居室给人整洁、舒适的感觉。

    在一些酒店里，浴盆只有六块瓷砖长。一些酒店的窗帘盒也不是老套的涂漆木板，仅是将一块漂亮的花布整齐地钉在了屋顶上。

    如此等等。

    由此会让人生出许多诧异？是“师傅们”没有把真经告诉我们，还是酒店不再象以前那样经营了？

    有人说，欧洲的酒店大都有很久的历史，所以设施就比较简单。

其实，并不尽然。有的酒店设施虽然较为简单，但是卫生间里一定要同时安装坐便器和坐浴器；有的浴盆虽然较小，但是却要配备一高一低两个喷头；所有酒店都不会准备牙具，但是卫生纸却有四、五处可以随手取到；客房里可能没有椅子，但是所有的床一定很舒服。。。看过了国外的酒店之后，可能才会说：噢，原来酒店还可以不那样！

    酒店到底应该什么样？讨论这样的问题也可能让人觉得幼稚。但是，如果当你发现全国酒店无论星级高低，规模大小，接待对象怎样，就象商量好了似的，一进客房几乎是千篇一律的摆设；一上餐桌几乎是相互雷同的摸样。即使是小旅馆，虽然选材不精，用色俗套，也照样摆出“大酒店”的模式。特别是当用着低劣的洗漱用品，穿着薄薄的拖鞋的时候，你不觉得这更加幼稚，并为这深入人心的“酒店”观念悲哀吗？

    建造的时候，盲目追求“酒店标准”，必然为日后的经营背上沉重的包袱，增加赢利难度。用人的时候，“按部就班”地使用人员，必然加大人工成本，为酒店的经营雪上加霜。更为重要的是，曾经被我们奉为圭臬的“酒店标准”的观念，现在却成为了酒店发展的障碍！

    改革开放以后，学习国外先进的酒店经营和管理经验，乃至于国外酒店在硬件设施方面的模式，确实给予了我们很大的帮助。但是，在学习了很多外在的形式之后，不应该停滞不前。“师傅领进门，修行靠个人”。酒店业的发展也需要有不断扬弃的过程。

    在生活水平较低的时候，住酒店是一种享受。酒店的目标客人也不是面向“平民百姓”。无论是接待外宾的旅游饭店，还是接待领导的行业型酒店，建造者惟恐不够热情，不够周全，不够档次。“高起点”的结果是向国外高档酒店靠齐，是千店一面，是终于模糊了酒店功能和设施标准的界线。

    酒店满足的是客人的基本需要，而不是一切需要。豪华并不能取悦任何人，只有舒适最重要。造酒店的人应该知道什么地方该多，什么地方该少。求全责备，盲目投资的结果，只会拿钱打水漂。

    随着经济的发展，人们心态的回归，商业的躁动逐渐平息，酒店的功能也将随之回归。曾经因为经济条件的局限而高高在上的酒店“殿堂”，也将逐渐淹没在不断增长的物质生活当中。经过激烈竞争后的行业洗牌，酒店硬件将更趋实用与舒适；服务水平也将更趋接近。酒店将以它应有的本来面目自立于行业之林。

    为迎接这即将到来的“平凡”，突破现有观念，以平常而务实的态度建造和经营酒店是我们的必然选择。

酒店业和其他一些行业相比，还应该算是一个新兴的行业。特别是只有二十来年现代酒店历史的中国酒店业，更有数不清的问题需要解答。而恰恰是没有很多现成的答案摆在我们面前。酒店要发展，惟有学习和创新。

    创新是酒店的生命源泉，是酒店工作永恒的主题。只有摆脱思想观念上的轾锆，不拘一格，大胆探索，探寻适合中国特点的酒店发展之路，才是保持酒店长治久安的良策。

    “其实，地上并没有路。走的人多了，便成了路”。

    二、“瘦身运动”使酒店发生质的飞跃

    在过去的几年里，正在走出低谷的酒店业为提高自身能力进行了不懈的努力。“减员增效”，“退干还员”。。。不同的方式都指向一个共同的目标：降低成本。与此同时，也听到了很多的意见：人再少，也得有人干活呀！仿佛减员已经触底。

    有一个误区应该首先澄清：减员的目的不单是人员数量的绝对减少，而应该同时是人员素质的提高；如果以降低酒店的服务质量和竞争能力为代价，减员就没有任何意义。（这些问题已经在1999年第10、11、12期《北京旅游。行业导刊》杂志的文章连载中做过讨论）

    那么，在目前的情况下谈论酒店的“瘦身”意义何在呢？难道酒店的减员还不够吗？

    我们还可以参考一下我们的“榜样”。

    2002年8月。

    芬兰，赫尔辛基。 RAMADA   HOTEL

    酒店共有客房350间/套，餐厅2个，相关娱乐设施。部门经理及以上管理人员4人。全店人员约50人。人员比例：1：0.14。

    比利时，布鲁塞尔。PRESIDENT  HOTEL ，五星级。

    酒店共有客房302间/套，餐厅3个，酒吧1个，会议室12个及相关娱乐设施。

    部门经理及以上管理人员8人，全店人员100人。人员比例：1：0.3。

    荷兰，阿姆斯特丹，NH LEEUNENHOR  HOTEL

    酒店共有客房502间/套，餐厅5个，会议室3个，酒吧1个及相关娱乐设施。整个酒店为五座相连的四层建筑，营业面积之大可想而知。

    部门经理及以上管理人员6人，全店人员420人，人员比例：1：0.84。

    当这些令人惊讶的数字摆在面前的时候，谁又能说得出减员的“底”在哪里呢？

    国外酒店的今天，可能就是我们的明天。随着竞争的日益激烈，社会保障体系的日趋完善，用工费用不断提高，酒店要盈利，减少人员数量势在必行。

    当然，国内和国外在人员素质、社会分工的细致程度等一些方面存在着差别。从我们的实际出发，结合国外的经验，有几点却可以供我们参考。

    1、组织结构的充分简化。

    我们一直认为：酒店要有八部一室或九部一室。各负其责才能使酒店顺利运转。仿佛缺了哪一块，那里的工作就会没有了着落。

    但是，我们往往会忘记设立组织机构的目的是保证工作质量和提高工作效率。复杂的组织机构必然会导致相互扯皮和推诿。漫长的管理路线必然会使工作效率低下。内耗与部门经理们的人工费用双倍地加大了成本。其结果往往是与设立组织机构的初衷背道而驰。

    在上面的例子里，一个酒店部门经理及以上管理人员只有7、8个的很普遍。这些酒店是不是就乱了？事实正好相反。

    当然，管理人员的减少是和部门（组织机构）的减少成正比的。而部门设立的必要性是因为有“事”可做。员工违纪要有人下去调查；员工打架要有人出面调解；有人专门管宣传，负责摇旗呐喊；有人只关心伙食，检查有没有人倒饭。。。人为的和为人的事务给本应简单的酒店经营加入了很多烦人的色彩。

还有一个重要的原因是酒店经营与管理环境的完善。这是管理人员少的基础。管理人员只做该做的事，并不被无谓的琐事干扰，也就没有必要加班加点，更不需要增加人手。

    2、最大限度地减少非营业人员。

    在进行酒店建造的时候应该考虑到投入和产出的关系。在人员的使用上，同样存在着这样的问题。追求最大的生产率是用人的重要原则。

    在考察过的国外酒店当中，我们所谓的“二线”人员少得可怜。“保障”的功能包含在了经营部门各自的工作职能之中。在调查过的国内酒店当中，通过工作内容的合并，减少“二线”人员的例子也偶有出现。

    当我们使用非营业人员的时候，应该要问：他（她）不能直接创造效益为什么要用？他（她）的工作其他人能不能代替完成？本来做的是酒店经营，却要承担起很多与经营无关的事情，有事就要有人做，就会增加人员。

    “二线”人员和职能部门的工作大多不存在即时性。在工作内容和能力要求上也有较多的兼容性。他们的部分“消失”不见得是酒店机构的缺陷，而应是酒店人员使用上的一个飞跃。

    一线人员的使用也不是无懈可击。也许当你看到餐厅的领位同时也负责收银的时候，可能大惑不解。殊不知，客人来的时候领位，客人走的时候收银，在时间和工作内容的安排上恰是天衣无缝。

    有钢用在刀刃上，有人用在经营上。减少非营业人员是减员的基本方向。

    3、人员素质与能力的高度集中

   “瘦身”瘦什么？去赘肉。减员减什么？减弱员。任何“精兵简政”的措施都是以高素质与高技能的人员为基础。否则，便不可行。

    “减员”的目的是为了“增效”。“增效”的前提是“高质高效”。而这一标准只有素质高，能力强的人才能做到。

    在冗职弱员充斥的酒店，人的能力，工作质量，经营效果和工资水平是呈恶性循环的状态。只有在人员素质与能力高度集中的情况下，才可能转入良性循环。只有在员工都能够恪尽职守，胜任职责的时候，管理人员的工作才能够不是“管人”，而是从事计划、组织、协调等管理“正业”。

    以“一专多能”为基础的“一人多专”带给酒店的将是轻灵的节奏和丰硕的成果。

    4、充分利用自动化设备

    影响人员数量的因素之一就是酒店的自动化程度。一些工作由人做改为机器做，不但提高了效率和质量，而且节省了费用。设备的投资是一次性的，人力的资金投入却是持续不断的。而用在人员管理上的辅助性投入，更是一笔不小的开支。

    有的酒店为多安装几个探头而争论不休，却不知用人去巡视有多烦多累多无效。曾经看到，有一种电梯，需要客人插房卡才能到达自己所住的楼层。避免了闲杂人员乱窜；有一种装置，当客房门被非法开启的时候，便自动报警，有效地防止了客房事故的发生。自动制冰机和自动售货机的使用，也会为一些酒店的客人提供方便。如此等等，不一而足。

    当机器设备的介入使酒店的管理变得简单的时候，人才真正被解放出来。随之而来的必然是人员数量的减少和工作效率的提高。

    “瘦身运动”是酒店发展的必然阶段。之所以称其为“运动”，是因为它涉及的是所有希望生存的酒店，并且会触动到酒店当中的每一个人。

    “瘦身”之所以是酒店质的飞跃，是因为“瘦身”的结果将使酒店的管理模式发生重大改变，并且将为酒店带来很好的利润回报。同时，因为瘦身的前提是人员素质与能力的高度集中，而当一个酒店的人员素质与能力到达如此水平的时候，这个酒店在工作效率、服务质量、经营能力与赢利能力上的表现便可想而知。

    但是，在目前的情况下，“瘦身”仍然存在着很大的阻力（所以才称之为“趋势”）。主要原因包括：

    （1）人的观念。每当考虑减员的时候，都会用“酒店标准”来衡量人员的多少。即使迫于经营压力不得不减去一些人，但是，不管是减人的人还是被减的人都有一些迷茫和无奈。

酒店的竞争说到底是人才的竞争。但是，“人才”在不同的酒店，不同的领导者眼中有不同的解释。用“好人”还是用“能人”，衡量结果的标准只有看“人的素质与技能”是否高度集中。答案当然也不言自明。

    （2）人的素质。酒店从业人员后继乏人已经是明显的事实。当地缺人外地补，青年缺人老年补。加之酒店自身培训意识与能力的缺乏，使得“人海战术”成为了保证服务质量的法宝。虽然是不得已而为之，却使人员数量居高不下。

    （3）自动化设备难于普遍应用。自动化设备的高额投入抬高了科技产品进入酒店的门槛。缺少适应酒店特点的产品，也是不能全方位建立“智能化酒店”的瓶颈。

    （4）管理者权重。在酒店利益与社会关系、上下级关系、亲友关系和个人利益的平衡中，管理者往往会不由自主地迷失自己。孰轻孰重，不是一句话能够说得清。

    （5）体制问题。有相当一部分酒店同时踩在社会经营与行业接待的两条船上。以机关的观念和方法进行经营，很难处理管理当中的众多问题。另外，多方面的历史原因造成了一些酒店遗留问题和人员背景的错综复杂。当酒店体制发生变化之后，这些错综复杂的问题与背景不可能随之消除。这些问题不解决，有再好的观念和方法也等于零。

    三、功能化向社会化转变

    建立酒店之初，员工餐厅、卫生清扫、工程维修等等岗位是作为酒店的一种保障功能出现的。但是，由于人工费用不断上升，管理难度不断加大；随着经营期的增长，酒店设备与卫生环境的更新成为了迫切的问题；加之，酒店获得利润的空间越来越小，“简单经营”的要求越来越高，这些保障部门就成为了酒店经营的负担。酒店管理当局需要拿出大部分时间去处理“非经营性问题”。这无论在经济上还是精力上都无疑是一种浪费。

    细化社会分工，是社会的一种进步。社会分工的细化需要具备需求与人才两个条件。

改革开放之初，现代化酒店的质量要求，服务规范使得人们很难涉足其中。唯一的办法就是酒店自己解决很多非经营性的问题。而随着酒店专业人才的流失，不少人另起炉灶，以他们的酒店经验和专业知识，成为了那些酒店辅助性服务公司的骨干。

    在酒店需求和专业人才基本具备的情况下，酒店一些功能化的部位向社会化的转变也就成为了可能。

    北京，某四星级酒店。在计划将员工餐厅交给专业餐饮公司之前算过一笔帐：

    目前酒店全年有19万多人次就餐，所需费用为每年140万元。交给餐饮公司之后，用餐标准不变，人员工资、能源费用、设备维修等等费用和事务均不用再管，不但省却了很多行政上的麻烦，而且每年还可以节省近30万元。

    由于专业化的服务公司依靠其经营规模，在采购成本，人员使用，设备使用等方面有其优势。这是单一的酒店所不可能具备的。

    既然万事俱备，何以称其为“趋势”呢？

    其一，酒店功能化向社会化转变的行为并未流行。完成这种转化还需要有相当长的时间。

    其二，酒店辅助性的服务公司在服务质量，工作规范，反应速度等方面还不能完全得到酒店的认可。在提升自身素质方面，这些公司还有很长的路要走。

    其三，已经习惯于目前做法的酒店们还不能完全接受这种“奢侈”的模式，完全的商业化，使酒店的管理者一时失去了“管理”的对象。在观念和工作方式上难以适应。

    然而，社会进步和经营压力将使酒店的功能化向社会化转变成为必然。

    由简单到复杂，再由复杂到简单。这本来是事物发展的规律。在一次次的扬弃中，升华到一个更高的层面。

    当我们初涉酒店业的时候，需要多多地汲取先进的经验。但是，汲取之后还需要消化和吸收。能够为我们所用的才是养料。如果陷于盲目，不加处理地接受，就会被淹没和窒息。

    当我们积累了相当的经验之后，更需要去伪存真，提炼升华，由观念上的高屋建瓴，到方法上的举重若轻。

    酒店业是改革开放以后最早与世界接触的行业之一，也是最早引进国外先进的管理模式和经营理念的行业。这在国内众多行业当中有着难得的优势。但是，面对着其他行业风起云涌的变革，酒店业将如何认识自己，保持优势，继往开来？这是摆在所有酒店从业者面前的课题。