企业竞争在日新月异的信息时代演绎得越来越残酷，对于凭借技术获得竞争力的研发型企业更是如此。如何有效对研发团队进行激励，通过员工主动地创新工作，创造出企业所需的价值成果，成为很多研发企业管理工作面临的难题。那么该如何做呢

相对于劳动密集型企业的人员激励相对简单，销售型团队人员激励更为直接，研发人员的激励则需要更加精细化与个性化。

盘点团队人力资源状况

研发团队激励的核心是要找到激励点，为此，作为研发团队管理者以及人力资源经理，必须知道我们面对的是一个什么样的激励主体，“因人、因事、因时而异”来进行管理与激励。所以，掌握研发团队人力资源状况十分必要，一是从学历、年龄、职业兴趣、家庭区域、业余爱好、性别、知识等维度编制现有人力资源状况，其中不仅要有个人情况的记录，还要有各维度特点趋同的人员情况分析，让设计个性化的激励方案以及团队整体激励策略时有据可参；二是对曾有离职动向但成功挽留的员工进行分析，找到影响其离职和留司工作的主要因素；三是做好主动辞职人员情况分析，简单地说，就是要了解员工为什么离开、去了哪里？这些情况对于了解内部激励机制短板、同行激励策略，以及考量激励策略都具有重要的参考价值。

分析员工的内在驱动点

很多研发团队管理者仅凭一个简单的薪酬制度和多年不变的奖励政策，管理着不断发展的研发企业、不同时期的研发团队，忽略了同一名员工在其人生的不同时期个人需求的差异，如果不能了解员工当期最重要的关注点，而仅采用固定的激励策略，效果肯定会差强人意。时间久了，还容易导致员工激情不在，终日“碌碌无为”，效率低下。因此，管理者要根据研发团队的组成特点，找到研发人员所处的不同人生阶段的心理驱动点，从而根据企业实际情况制定出激励模型，为激发每名研发团队成员工作的激情奠定基础。

根据员工不同阶段需求配置激励菜单

随着社会的不断进步和研发人员自身的成长，员工的需求也向着个性化和多元化发展，当他们的一个需求满足后，就需要去挖掘另一个需求点，制定出新的激励方式来让他们保持动力。在分析员工需求变化时，也可通过问卷调查、员工访谈等方式来了解员工想法，以丰富制定激励策略的参考素材。图2是依据马斯洛需求层次理论设计的激励菜单，结合研发团队的心理驱动模型，根据员工不同时间所达到的驱动层次，侧重使用不同的激励方法。

实行人性化的弹性管理机制

一是日常管理人性化。研发人员的工作是以脑力劳动为主，他们的思想与行为不愿意被束缚，希望拥有一定的自主空间，企业应在条件允许的情况下，尽力创造宽松、舒适的工作环境。比如营造包容、轻松的工作氛围，员工可以自主装扮工作空间：设计灵活的弹性考勤管理办法等。工作环境与氛围也是知识型员工自我追求与实现、满足的一部分，一些看似很微不足道的细节更能让员工感受到被尊重和关怀。

二是发挥项目制管理的积极作用。在很多研发企业，项目制因机制灵活，便于考核被广泛应用。但实施项目制要注意三个方面：其一，研发项目目标明确，标准清楚；其二，在项目实施的过程中，每个项目根据时间进度要求，完成的结点须清晰，并以此作为激励的依据；其三，在项目研发结点，是否按时按标准完成，应得到的奖罚必须明确。这样便于员工了解标准、进度及激励机制等。

三是福利项目可自由组合。福利项目自选，是为了更好地体现员工的意愿，企业先对福利项目进行分门归类，员工根据自身需求对企业规定好的福利项目按原则进行自由组合。如年轻的员工可能偏好于选择培训、学习、进修、购房等相关的福利项目，年龄大的员工则偏向于选择退休金、医疗保障等方面的福利项目。

体现诚信文化，畅通沟通渠道

研发人员离职是企业不可避免和必须面对的，但如何减少人员流动，是研发团队管理者需要认真面对的问题。例如本人曾经与多位离职的研发人员做过面谈，发现有些研发骨干在公司因某一个项目或几个项目上做出了重要贡献，但领导没有及时给予肯定或兑现当初承诺的奖励，严重地挫伤了这些功臣的积极性。再加上领导与研发人员缺少沟通，而研发人员比较含蓄，不善于表达自己的期望，让员工对组织失去继续合作的信心与愿望，最终是“劳燕分飞”。所以建立诚信的研发团队文化，及时兑现研发人员的承诺，是影响激励效果的重要因素。同时，研发团队的管理者，不仅仅要关注项目进度，与员工做好工作沟通，更要通过沟通了解下属的需求及心态。尤其是直线经理要有经常与员工进行沟通的意识和行动，多途径了解员工的心理状态和想法，为个性化的需求调整激励菜单，让激励能够真正“到位”，发挥作用。同时，内部畅通的沟通机制还有利于员工的学习、分享、合作与创新。

研发团队管理是永恒而动态的，随着管理主体变化而不断创新的，激励层次也会随主体个性化需求的变化而不断升级，但只要我们了解其主体的个性，并去不断挖掘主体需求，也就能找到研发团队的激励点，从而让研发企业的技术竞争力持续形成，打造出真正“以人为本”的技术核心竞争能力！