文/杨俊杰，中国好案例(chinacase)创始人

在互联网改造传统行业浪潮之下，在当今商业领袖中有个人显得比较奇葩，他就是海尔集团首席执行官张瑞敏。

一方面张瑞敏主动出击，这两三年来，他陆续提出了自己的管理解决方案，引起巨大反响，当然也有人认为张瑞敏走进了玩管理概念的歧路；另一方面，张瑞敏老当益壮，敢与年轻人比高，对互联网行业，40岁已经显老了，而1949年1月5日出生的张瑞敏已经66岁了，还行不行？

张瑞敏认为海尔能有今天的成就，靠的就是踏准了传统时代的节拍，但现在已经进入互联网时代，所以海尔必须踏准互联网时代的节拍，否则就会逐渐落伍。在传统时代，海尔找准了大风口：中国经济和家电行业野蛮大发展，从而乘势而起；而在互联网时代，现在恰是转型的关键时期，张瑞敏也敢吃螃蟹，以求超越竞争。

从经营上看，海尔还没有遇到危机。在2013年度，海尔集团实现全球营业收入1803亿元，利润总额首次突破百亿大关，达到108亿元，同比增长20%。

海尔集团的核心资产是旗下的两家上市公司：青岛海尔（600690）和海尔电器（01169.HK），我们可以从青岛海尔的业绩看出海尔集团面临的挑战。

青岛海尔2013年营业收入为864.88亿元，同比增长8.3%，净利润为41.68亿元,同比增长43.87%，海尔的电冰箱、洗衣机、热水器市场份额居第一：冰箱业务营业收入253.29亿元，同比增长0.63%，市场份额为25.18%；洗衣机业务营业收入141.78亿元，同比增长6.82%，市场份额为28.06%；热水器业务营业收入43.53亿元，同比下降2.96%，市场份额为18.25%。空调业务的市场份额位居第三，为12.64%，营业收入为179.25亿元，同比增长21.37%。装备部品业务(产品涉及模具、注塑、钣金冲压、电脑板、电机、彩色钢板、改性塑料、粉末、印刷包装等)营业收入58.24亿元，同比下降18.79%；渠道综合服务业务及其他方面营业收入163.06亿元，同比增长29.46%。

很明显，海尔的核心业务的增长缓慢，竞争压力很大，因而产品创新的欲望大，降低运营成本的要求迫切，对海尔集团这个大块头进行系列新变革，不是张瑞敏主动冒险，而是企业发展所迫。海尔集团的业务包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、金融运营中心、整体厨房、地产等，非上市公司的业务板块还成不了支柱。

张瑞敏的互联网思维和管理创新就是“三化”，即：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

企业平台化是张瑞敏下定决心的借鉴，鼻祖是苹果公司，已经耳熟能详了，张瑞敏的理解是：在“零距离”和“网络化”的现实下，企业要实现“平台化”，即从过去的“垂直一体化”转型成为“开放的商业生态圈”，另外，要让创客所需要的的一切生产资料，包括制造资源、研发资源、资金资源、甚至用户和消费者资源等，都通过海尔搭建的开放平台的来获得。

员工创客化是张瑞敏非常看重的。“创客”被称为第三次工业革命，是“桌面设计+开源创新+数字制造”，简单说就是任何人只要有想法，可以使用桌面工具自行制造，进入了一个零门槛的创业时代。张瑞敏想通过员工创客化，让每位员工都成为创客，在海尔这个大平台上实现内部创业，扶持这些小微企业成长壮大，并部分解决产品创新问题。

用户个性化是张瑞敏对海尔的要求，过去企业只需要大规模制造标准化的产品，现在用户获得了空前的权力，他们开始反向定义产品、定制产品。张瑞敏认为现在在以用户为中心之趋势下，企业必须满足用户的个性化需求才能持续成长。

张瑞敏对正在展开的管理创新有把握吗？风险肯定有。所以，他用了一个词：试错。

当然，试错是限度的：“海尔有几万人，下到谷底，这些人怎么办？吃饭都没有办法；再爬上去时没有人去爬了。所以，我们是边破边立。”

一直以来，在企业家中张瑞敏是“以深通中国文化并用于管理实践之中”著称，而在最新的管理变革中，他引用最多反而是西方前沿的管理思想，包括保罗·纽恩斯、拉里·唐斯的《大爆炸式创新》，格哈拉杰达基的《系统思维》，经济学家赫尔维茨，查克·马丁的《决胜移动终端》，《连线》杂志创刊主编凯文·凯利，克里斯·安德森的《创客》，等等，当然，张瑞敏同样也展示了《易经》的思想。

为什么这样？张瑞敏的回答是：到现在为止，中国还没有自己的管理思想，没有自己的管理模式，现有的管理模式都不适应互联网时代的要求，所以海尔要探索一种新的管理模式，而因为没有现成的指南或模式可供参考，所以只能探索试错。

张瑞敏在管理上强调“去中心化”，实质就是去领导，要把中层都要去掉，也可以说是某种形式的裁员，毕竟以海尔为代表的国内家电企业，在互联网转型的浪潮中，裁员已经成为降低成本的必要手段，当然，推进生产制造机器人化在海尔也开始起步了。

其实，所有这一切，就是如何让企业充满了活力，这是张瑞敏管理变革想要达到的效果。

海尔能成为一个活力企业吗？让我们拭目以待！

===============================

附：

张瑞敏中央党校演讲：要记住“人是目的，不是工具”

（9月23日，张瑞敏在中央党校发表演讲）

来源：海尔

坦率地讲，到现在为止，中国还没有自己的管理思想，没有自己的管理模式。现有的管理模式都不适应互联网时代的要求，所以海尔要探索一种新的管理模式。

今天的发言主要是围绕三个问题：一、为什么一定要颠覆，一定要创新？因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所有企业都是时代的产物；二、怎么去颠覆、创新？因为没有现成的指南或模式可供参考，所以只能探索试错；三、在探索试错的过程中，目前要面对的矛盾和悖论是什么？

必须要踏准互联网时代的节拍

企业就是时代的。所谓“时代性”是指，只有赶上了时代的节拍，企业才可能做起来。所以，在企业的字典里没有“成功”这两个字。有人说，“台风来了，猪都会飞”就是这个意思。海尔能有今天的一点成绩，就是踏准了传统时代的节拍，但现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。

有一次，国外一家媒体采访我，问我如何看百年企业。我说，所有百年企业都是多次自杀重生、涅槃的结果。所以，企业要做到百年很难。古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏入同一条河流”。时代就像这条河，每天在不断变化，用昨天成功的办法做今天的事肯定不行。

《桃花扇》结尾中的《哀江南》也有一句类似表达，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了！”在互联网时代，“楼塌”得非常密集。柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了；摩托罗拉的全球第一很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。为什么？就是因为没有踏准时代的节拍。踏准时代节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是，要有这个时代的观念。

而互联网时代主要的特征有三点：

1、零距离。过去，厂家销售好不好，广告很重要。

有一次我跟中央电视台台长开玩笑说，你们赚钱太容易了，播一次广告，可能我们一辆奥迪就没有了。但是，现在所有用户都可以直接和厂家联系，网上所有产品都可以知道，所有价格都可以比较。简言之，就是德鲁克的判断，“互联网消除了距离”。消费者能够很便利地找到最适合自己的产品。这使得个性化定制的价值日益凸显，而大规模制造的“零区别”就行不通了。

2、分布式。

资源不是集中在某处，而是全球资源都可以为我所用。它颠覆了法约尔的内部职能再平衡主张。因为，你不需要内部平衡，而是要全球平衡。

3、去中心化。

每个人都说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”，每个人都是中心。它颠覆了科层制。去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比你少，为什么一定要听你的？海尔把中层都要去掉。查尔斯·汉迪有个比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。

美国人保罗·纽恩斯、拉里·唐斯写的《大爆炸式创新》指出，现在的创新，不像过去，是在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新，也即“大爆炸式创新”，它有三大特征：

第一，无可遵循的战略。现在用的战略过去找不到，必须自己创新。

第二，无法控制的增长。过去的增长是，今年增长10%，明年争取增长12%，现在是倍速增长，也即“荷塘效应”——荷叶在池塘里面每天增长一倍。去年，马云到海尔来，他对说我现在根本不去想“增长”了；当时，网上交易额已经到了一万亿，而全球实体店能够做到一万亿的只有沃尔玛。马云说，增长是倍速的增长，非常非常快。为什么？这个网太大了，涵盖全球。过去没有办法做到，为什么？因为你的覆盖太少了。

第三，无法阻挡的发展。不仅是这一块业务，整个业务的发展都可以非常非常大。

此外，两位作者还指出，如果你抓住了一次颠覆性创新的机会，必须赶快找下一次，否则你自己会被颠覆。

试错：战略、组织与薪酬

海尔的战略怎么变？从原来的科层制——上级下达命令、下级执行转变为以用户为中心的人单合一。“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”也就是要内部员工和用户连接起来，给客户创造价值越大得到越多，创造越小得到越小；如果不能够创造价值，就应该离开。

美国人格哈拉杰达基在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的、多思想的文化模式。援引到企业，“无思想的机械模式”就是工业化初期；“单一思想的生物模式”的企业就是一个人，老总非常厉害，带领这个组织就没有问题；如果老总不行，组织也不行；现在是多思想的文化模式，所有人都有思想，给他一个机会、一个空间，都可以发展，不一定需要其他人指挥。

海尔的员工如果看到市场机会，可以不再听上面领导的，可以自己出来创业。只要你有用户，其他的资源也未必要在海尔内部，代工、设计都可以在全球范围内寻找、洽谈。现在用户都在网上，可以直接交互。我们的口号是“我的用户我创造，我的超值我分享”。

我们提出了“企业即人，人即企业”，意思是为所有人搭建一个创业平台，把海尔做小，小企业在市场上成长，变成大的企业。小企业根据用户需求，不断地创新，不断地改造，在迭代中实现引领。传统时代的产品开发是“瀑布式开发”，时间长，不可逆，出了问题相互推诿，研发指责采购，采购归咎制造，制造对销售不满。迭代开发是一边开发一边与用户交互，实际是一个用户参与的试错过程，正如硅谷有一句话，“如果你推出的第一代产品不能使你感到羞愧的话，那就是推出得太晚了。”

传统的“宽带岗级薪酬”最大的问题是与市场不挂钩。现在，海尔自己探索出了“二维点阵”，横轴是一般企业都采用的“企业价值”，如销售收入多少、利润多少、市场份额多少等等。纵轴以用户为中心的“用户价值”、“网络价值”。顾客和用户是两回事：顾客与企业的关系止于交易完成；而用户从前端设计开始全程参与。用户的价值在于它的网络价值。

根据梅特卡夫定律，网络价值与网络规模平方成正比。网络规模主要有两点：一、网络节点；二、参与的用户数。节点越多，用户越多，网络价值越大。用户会不断记录他们的需求，我们要根据这些需求不断地去改进产品，和用户共同演进。

海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。“迭代”，就是要跟用户交互起来；“拐点”，即网络效应爆发点，进入此阶段后企业发展就势不可当；“引领”，引导用户跟你走，一定要成为原住民，成为赢者通吃的元赢家。

此外，我们把国际通用的360度评价体系也放弃了。当初，我就说这个恐怕不行，在中国文化里一定没用。现在，我们改为用户直接评价。例如，海尔物流给用户的承诺是“按约送达，超时免单”，力度非常大，使得企业自动高效运转起来。

创业团队的激励机制设计需要符合美国经济学家赫尔维茨提出的两个原则：参与约束、激励相容。所谓“参与约束”就是自己愿意干，而不是逼着他干；“激励相容”，个人所得和公司所得是相辅相成的，个人创造越多，公司得到越多，个人也得到越多。

机制一定要设计好，不要让员工和公司博弈，不要和上面博弈，让他自己和自己博弈。作为领导，千万不要和部下博弈，可以设计机制，和他博弈绝对博不过。庄子有一句话说得非常好，“虽有至知，万人谋之。”

海尔管理创新的目标是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。互联网时代的驱动力不再是传统经济时代的规模经济和范围经济，而是平台，一个快速配置资源的框架。当然，前提是能不能让所有人都得利，形成利益共同体。意大利的马基雅维利有句话说得很好，如果一件事不能让所有人得利，这件事情就不会成功，成功也不会持久。企业平台化的目标是生态圈而不是一个管制圈。生态圈是什么？就像一个森林，树木每天都有死，但每天也有生，总体充满了生气。过去的企业是修剪过的花园，看起来很好看但没有个性。

员工原来是什么？是执行者，叫干什么就得干什么。现在应该人人是创客，是把个性化与数字化相结合的创业者，因为互联网可以集合很多资源。

所有的用户，都有他的个性。整齐划一的产品，那不行。美国人查克·马丁写的《决胜移动终端》指出，消费者现在是“在购物”，不是“去购物”，随时随地，在家里，车上，走在马路上，都可以购物。而且，如果体验不好，就能把他的感受变成新闻直播，这样的案例太多了。

在互联网时代，康德“人是目的，不是工具”的教诲尤其值得倾听和践行。康德说，每个人不管是你自己还是他人，都不能把自己和他人当成工具，因为人本身就是目的。员工、消费者、企业领导者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看来，跨文化的融合本身就是一个伪命题，如果你能够尊重人，不管哪个国家的人其实都一样，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但营养是它的本质。

悖论和矛盾

美国《连线》杂志创刊主编凯文·凯利来到海尔交流。他认为，现在海尔到了一个高峰，要转型需要先到谷底，再爬上来。但是，海尔有几万人，下到谷底，这些人怎么办？吃饭都没有办法；再爬上去时没有人去爬了。所以，我们是边破边立。

前面讲到的小微公司，就像森林里自己生长的植物，但也会越来越大。小公司的目标都是变成大公司，但大了就容易失去活力，这也是一个悖论。《创客》作者克里斯·安德森现在不写书，在做无人机公司。我问他，无人机公司做大了之后组织怎么办？他说还是原来的传统组织，科层制的组织，还有什么别的组织可以仿照的？没有。我在美国专门和IBM的前总裁郭士纳交流，他说自己在IBM时非常想做组织的变革但始终不敢。为什么？二十多万人，万一变不好全都完了。

海尔希望变成一个创业平台，达到像《易经》乾卦所说的“群龙无首”，每一个员工在创业平台上变成一条龙，充分发挥他的能量，而整个企业也就充满了活力。《YC创业营：硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》有句话很刺激，“硅谷，一个疯狂即正常的地方”。任何事情都可以质疑，可以创新，没有质疑就没有创新。

《易经》“否卦”爻辞有言“倾否，先否后喜”。主动颠覆、消除闭塞，这个过程中肯定有很多艰难，海尔探索了很多年，从2005年开始，到现在为止还没有完全做成，但坚持下去一定会否极泰来。

问：我们在海尔车间走访及与基层员工聊天时发现，在基础的生产模式还是维持了原有的状况。作为一个制造企业，基层参与者、一线员工能否分享利共体、人单酬合一的巨大的利益？如何参与和分享？

张瑞敏：你说得非常对。我们有一个“三分”原则，适用于所有的人：分享权力、分享财富、分担风险。所有人都应该参与，但车间这部分的确有很大差距。现在有两个应对的思路。第一，现在想把它改造成智能化制造。智能化全世界做得最好的是德国，他们叫“工业4.0”。“工业4.0”就是互联工厂。我们要做到无灯工厂——没有电灯，没有人了，机器人和生产线可以对话，市场信息来了之后，机器人和生产线会做出反应，满足个性化的需求。我们正在改造，有一条洗衣机生产线原来有92个人，现在已经变成1个员工。

第二，必须要打破原来生产模式，变成模块化的生产。美国人伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆前些年就说21世纪是乐高世纪，所有的产品像积木一样可以随时变化。这一点，我们也有差距，但也在改变。之前是给你下多少任务，你就生产多少，现在，根据市场用户反馈，谁做得好，谁就可以抢更多的定单。

我到德国去参观一个模具厂，里面一个人都没有，所有机器自动运转。机器自动化运转倒不是非常难的，难的是怎么样能够跟用户连接起来。这对于我们来讲，还是很大的挑战。制造三万多人要变少，但需要通过措施一点点实现。

问：多长时间工厂里会没有或很少工人？

张瑞敏：推进会非常快。郭台铭有150万人，但他现在大批采用机器人，他从海尔买过机器人。我认为可能是有几个阶段。第一阶段，工厂会大量地采用机器人；第二个阶段，让机器人市场化。让机器人大规模生产没有用，大规模生产谁要啊？必须要和用户连起来，这是最难的。富士康是给苹果代工，比较统一，但一般企业要个性化生产，使个性化需求和自动化生产结合起来，这是最难的问题。

服务业的大发展是一个趋势。工业化初期时一个很有名的“卢德运动”，破坏自动织布机。但他们能不能挡住工业化？挡不住。现在自动化谁能够挡住？也不可能挡住。

问：在互联网时代，对像海尔这样大型的制造企业以及阿里这样的公司来说，除了产品和人之外，最重要的资源在网上。海尔在全世界范围内形成的一个庞大物流网络是很大的资源。海尔除了依靠产品，在销售渠道网络方面有没有更好的、更长远的发展？

张瑞敏：网络有各种各样的。中国大多数网络，走的是价格交互，就是网端比较谁价格更合适就买谁。我们希望走价值交互，看能不能给用户创造更多的价值，引导用户参与前端设计。价格交互，一开始做也可以，但可能会陷入价格战，这是很大的问题；此外网上假货也是很大的麻烦，将来会是很大的麻烦。