成员成长环境包括员工从一入职到离职整个在贵公司工作的过程当中，他的成长环境，比如我们公司在选、用、育、留人方面，给员工营造的环境；比如我们公司的人际关系环境；我们员工的职业化环境等；所有影响员工成长的因素综合起来的环境都是我们讲的成员成长环境，这是文化塑造上除决策执行外的另一个关键环境。而这个环境，我们强调的还不只是员工的成长环境，更是所有企业成员的成长环境，因为这个环境功能不只为员工营造的，还包括中层甚至高管，是所有成员都是这个环境中的一员。如果给这四个容力按重要性排序的话，导向性作用最大的是决策执行环境；而影响最深广的环境功能却是成员成长，因为整个公司的任何角色，从他来到公司第一刻起，都是“浸泡”在这个环境中的。
（中国最大的锰矿外包服务商，广西锡山矿业秦总与刘经理在北京文化课程现场）
（广西锡山矿业做执行力、职业化内训项目）
4E模中的“中层/成员成长”这条关键关系给我们的提示是：企业进化员工的能力。提到进化员工、进化团队，就一定会与人力资源密切相关，一家公司战略、HR、机制、文化之间的关系，可以用一句话概括，那就是：“用机制与文化来打造公司人力资源团队，最终帮助实现公司战略”。
机制与文化都是用来打造团队而最终实现企业战略的；所以我们要做聚焦战略的人力资源系统，什么意思，就是你的所有人力资源动作都应该是聚焦到公司战略的，不是想干什么干什么？而是该干什么干什么？比如你招人，为什么要招？招什么样的人？招多少？如何培训？培训多少时间必须培训合格？培训什么内容？都是源于公司战略的，我们叫战略人力资源。也就是说招人的原因究其根源是源于公司的战略，比如：3月份要上一套新的生产线，需要新人上岗加入，8月份要投产，所以7月底前要进行培训，并全部岗位培训合格；再比如，为什么公司这个部门我们明年会被砍掉，那是因为从战略与业务流程的关系上讲，这个部门没有存在的必要了，所以砍，也是聚焦到公司战略的；其实公司不只是人力资源，公司所有的事情，员工的每一个动作都应该在公司战略那里找到出处，公司才是真正意义的高效运转。
同时机制即是文化的表现形式，又是文化落地的支持保障之一。而公司的人力资源系统中就有很多的机制与流程，单单一个员工从来到公司，到离开公司就要经历招聘、面试、录用、培训、考核、淘汰、晋升、加薪、离职等N多人力资源流程，这些流程本身不但从业务上服务于战略，还可以从文化上体现公司的做事方式。所以我们问自己：我们有没有想过或者尝试过，在这些环节中去有意植入公司的文化呢？注意，这里我用的是“有意”，是你故意主动的设计这些环节，从而让从员工来到公司到最终离开公司都在植入着公司的精神，注入着企业的理念，这个动作是可以有的，但是，太多公司没有善用。我们会发现，公司的整个人力资源系统每一天做的很多事情，也是为员工营造的环境，这个环境正是员工每天赖以工作、生活与发展的。这个全体员工的成长环境如果营造的好，功能得到很好的发挥，那么我们就可以看到更多的我们想看到的员工行为上的表现，得到我们更好的工作结果。
【Michael有话】公司的HR流程本身不但从业务上服务于战略，还要从考虑文化上植入公司的DNA、体现公司的做事逻辑与方式。
那好，接下来我们来看一下人力资源的六大模块都有哪些环境可以设计为员工植入文化，有哪些地方可以更好的体现文化。我们知道HR的六大模块分别是：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面：
战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一整套时间跨度较大的计划。比如这里要考虑国家及地方人力资源政策环境的变化、公司内部的经营环境的变化等因素。在这方面，公司的文化对它的影响是：公司HR系统建设取向，及内外部环境对公司影响的判断。
战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、录用、培训、辞退、晋升、薪酬福利政策、梯队建设和组织变革等具体操作。所以文化在这里的体现则更加具体，你是如何招聘的，如何用人的，如何培训，如何提拔的？如何给付薪资，如何设计组织架构等都体现了公司文化取向。
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