推广高效工作方法 提升企业管理价值

——东风汽车公司“价值提升工作法”推广和运用介绍

一、东风公司“价值提升工作法”概述

（一）产生于海外，成长在东风

1999年日产公司在推进“复兴计划”中，借鉴6西格码、TQM、JIT、JQA等管理方法，创立以CFT（跨职能团队）工作方式为特点的解决问题工作方法—V-up（Value-up）。2004年，作为东风公司与日产公司的合资公司——东风汽车有限公司正式导入V-up活动，通过多年来实践活动，解决各类课题上千件，培养了1000余名高素质促进者队伍，为东风有限管理改善、绩效提升做出重大贡献。

2012年，东风汽车公司以管理提升活动为契机，吸收各事业单元先进管理经验，结合精益管理方法，将 “V-up”进一步优化为“价值提升工作法”，在全集团大力推广。在近两年推广过程中，逐渐形成了“全面导入”和“模块化导入”两种推广模式，形成具有东风特点的课题解决流程，建立起全覆盖的培训体系。目前，“价值提升工作法”在东风公司推广覆盖率达80%以上。“价值提升工作法”在管理提升活动中发挥出巨大的推动力，得到各级单位的欢迎和广泛应用，并在应用中不断完善和成长。

（二）三要素、两流程，五步解决课题

“价值提升工作法”是围绕企业中期事业划达成，以解决与业绩直接相关的课题为目标，通过团队高效合作，来提高管理效率、改善经营业绩、提升组织价值的工作方法。

1、“价值提升工作法”3大要素：

课题——解决与企业业绩直接相关的课题

团队——CFT：跨职能、跨层级、跨领域、跨文化的工作团队，成员有课题相关方的专家组成

方法——采用科学、高效、标准化的工作方法

2、“价值提升工作法”基本构成：

“价值提升工作法”由两个课题解决流程、一个会议方式组成，即：“课题设定流程”、“课题解决流程”和workshop会议方式。

（1）课题设定流程：

在本阶段包含发现课题、分解课题、设定课题三个步骤。东风公司通过高管研讨、高管论坛、履职诊断、各专业委员会诊断、跨职能研讨等多种形式，诊断发现与公司经营发展密切相关的问题，通过背景资料汇整梳理，对问题进行分解，进而设定课题，并落实相关责任单位和目标要求。

（2）课题解决流程：

在本阶段又分为精准解决和快速解决两种方式。

一是精准解决，成立跨职能团队，侧重于以详实缜密的数据分析为基础，运用有效的工具解决问题。从课题设定到制定改善方案大约需要3个月甚至更长时间。

二是快速解决，则侧重于现场研讨，领导现场决策，快速解决问题，直接实现业绩的提升。从课题设定到制定改善方案大约需要1个月时间。

（3）高效会议——Workshop

不同于传统会议方式单向的 、有主从关系的、一方传达、一方被动接受为主的活动，Workshop会议方式是互动、平等、主动参与的活动，为了防止会议讨论停滞，大多数情况有促进者支援，引导成员，促进Workshop活动的进行。

Workshop会议方式的推广，有效的解决了一般会议形式存在的“会而不议、议而不决、决而无行、行而无果”等问题，提高了会议效率。

3、“价值提升工作法”的课题解决流程

在经过多年的实践， “价值提升工作法”已经形成了标准化的“课题解决五步骤”。

第一步、课题设定：课题责任人要明确问题，界定课题目标；

第二步、构建团队：选定课题成员和促进者，构建跨职能的课题团队；

第三步、集中研讨：打破部门（层级）的壁垒采用标准化会议流程，开展系类集中研讨活动，充分分享信息、激发每个成员的智慧，针对课题进行现状把握、要因分析、对策制定；促进者全程支援，提供知识、工具和方法，有效的促进达成共识；

第四步、对策实施：形成课题达成计划、课题跟踪计划、领导协助事项，领导现场决策，并按计划实施；

第五步、落实评价：确认改善效果，运用PDCA循环，对取得的经验加以推广，不足之处开展新一轮课题挖掘。

（三）企业、组织、个人，价值提升一个不能少

“价值提升工作法”在企业运营的各层面都有其适用性，在促进事业计划达成的同时，该方法还能帮助企业：

1、达成组织协同和管理协同，提升企业管理效率；

2、形成有效的跨职能团队工作方式，促进员工个人专业水平和管理技能的提升，有助于构建学习型组织。

因此，“价值提升工作法”的推广应用，不但提升了企业、组织的价值创造能力，也提升了员工个人的价值。

二、“价值提升工作法”推广模式：

东风公司对所属企业推广“价值提升工作坊”采取了两种模式：

（一）全面导入模式

该模式以实现推动企业中期事业计划（MTP）为目标，建立方法导入组织机构，对各级组织成员开展全面培训，建立起完善的课题管理体系和长效运行机制，在经营管理的各层面推行本方法，最终促进中期事业计划的达成、企业管理水平和企业文化提升。

该模式下，需要开展5项培训，以达到全面覆盖的要求：

1、概念导入培训——使企业高、中层管理者（各项课题领导者）了解 “价值提升工作法”活动概要，掌握管理者的角色定位，理解作为管理者如何设定课题，如何领导课题解决。

2、高效会议方式培训——针对企业中层管理者及业务主管（课题牵头人），使其了解如何运用“价值提升工作法”高效会议方式，根据企业中期事业计划分解年度各项目标确定“两级课题”（公司级、部门级）。

3、流程体验培训——创建跨职能CFT团队，并学习如何运用“价值提升工作法”流程，体验团队工作方式。

4、快速解决课题流程培训——为企业培养各领域具有较强沟通、协调能力的促进者，掌握促进技巧和工具，开展课题实施支援项目。

5、促进者提升培训——促进者共同分享课题实践经验，提高促进技能、学习活用工具、提高沟通技能。

（二）模块导入模式

该模式以实现高效课题解决为目标，着力培训促进者，推广高效会议方式，帮助企业找到就解决问题的最佳途径。

三、“价值提升工作法”推广典型案例

（一） 全面导入——东风鸿泰控股有限公司

1、构建组织，制定计划

东风鸿泰在工作法导入前期，率先在东风鸿泰总部-事业部-所属分子公司分别设立了由总经理为组长的领导小组，确立经营管理部为项目的日常办事机构，各事业部、分子公司办公室为项目日常联络部门，明确了各层级的管理职能和工作流程。

通过开展《管理现状》、《基层单位需求》的问卷调查和高管访谈等掌握企业管理基础，并结合企业发展战略，以推动东风鸿泰经济升级为目标，制定发布了《东风鸿泰价值提升工作法三年助推行动计划》（即“助推行动计划”），计划用三年的时间，通过学习、融合和创新三个步骤，最终形成东风鸿泰的价值管理标准流程和作业手册，形成具有东风鸿泰特色的管理改善体系和模式。

第一阶段为学习期，该阶段以导入概念、学习方法为主，导入概念、学习方法，能在指导下运用工具法的方法和流程完成课题，培养促进师和骨干人员，完成体系建设，优化集团课题模板、工具、管理流程，部分课题展开应用；

第二阶段为融合期，掌握方法、扩大应用。使基层员工熟悉流程，能够自主参与使用。促进者能够独立完成课题，课题管理有明显效益，建立完成基本的价值管理流程、文件和记录信息系统；

第三阶段为创新期，普及掌握、日常应用。要达到培养的促进师能单独授课，能够自己培养工作法骨干人员，各单位主动运用工作法解决课题，最终形成东风鸿泰价值管理标准流程和作业手册的目的。

2、培训入手、建立模型  

2012年初，东风公司 “价值提升工作法”咨询团队驻厂与东风鸿泰共同制定全面培训计划，创建了东风鸿泰价值提升工作法导入和课题管理模型――“V－模型”：

2012年2-12月，东风公司“价值提升工作法”讲师团队分批次对东风鸿泰高管、中层管理人员、业务骨干进行专项培训，培训内容包括：

（1）针对集团高层进行了掌握概念、理解角色的《价值提升》概念导入培训，统一思想认识。

（2）针对集团中层进行了学习运用、掌握角色的专场培训，让课题的主要实施者能够了解工具，掌握要领，更好的推进工作法的实施。

（3）对所属各单位课题骨干人员接开展《价值提升工作法流程培训》，建立促进者团队。

（4）针对开展课题促进的人员做技巧提升培训和经验分享，选拔东风鸿泰讲师团队。

3、建立制度，规范推进

优化流程：东风鸿泰根据“价值提升工作法”将以往以课题检查为主的流程优化为过程管控为主，包括：资料收集、研讨、论证、制订对策、实施、检查、评估、总结等环节。

发布办法：2012年2月，发布了《课题管理办法》，并在信息系统建立了课题立项、课题检查、课题结题验收模块，设定了管理流程，要求每项课题必须配备促进者按照工作法的步骤予以开展，将工作法在课题管理的导入效果作为各单位课题管理评价的一个重要指标。

课题立项：2012年5月，启动年度管理提升课题立项工作， CFT团队对东风鸿泰各职能部门及13家分子公司的管理课题逐一开展研讨、论证，通过案例分析讲解、问题指摘、工具强化等方式，对准促进师在课题管理过程相关工具运用的不足进行了实际运用辅导。

阶段验证:2012年7月、12月，东风鸿泰分别对工作法导入情况进行了阶段性总结，并针对各项课题在推进过程中出现的问题，开展了促进者分享经验、提升技巧培训。产生出3名本单位讲师。

4、建立阵地、强势宣贯

在《东风鸿泰咨询》及公司网站上设立管理提升活动专版，开设价值提升工作法知识园地，对工作法的培训、课题展开、经典案例进行实时报道，强化对员工在价值提升工作法的认识和宣贯。

5、方法导入见成效，课题管理结硕果

2012年，东风鸿泰共举办各层级《价值提升工作法概念导入及日常运用》培训、讲座20余场，参加培训人数超过200人， CFT团队共开展现场服务12场，将该管理方法覆盖到职能部门和一线班组。

自我诊断阶段，东风鸿泰各职能部门纷纷运用工作法开展自我诊断，共收获了集团管理提升课题9项，涵盖了战略协同、预算管理、人才优化、企业文化、运营管理，风险控制、成本控制、技术创新等各重大领域；分子公司运用工作法锁定年度管理目标，形成管理提升课题13项。至2012年12月为止，应用本方法共完成管理课题42项，为集团带来直接经济效益累计2283万元，为主机厂降成本325万元。2012年公司销售收入45.52亿元，同比增长19.06%；利润总额同比增长51.1%。

（二）模块导入——神龙汽车有限公司

神龙公司在导入“价值提升工作法”初期，考虑到自身 “精益生产”管理方式的现状，在具体操作上采用的是“体验→沟通→培训→实践→推广”的模块导入方式。在公司目前有待解决的实际问题中，按照重要度挑选出一个议题，运用“价值提升工作法”跨职能团队进行实践操作，以课题为载体、通过促进者对课题解决的全程支援、跨职能团队协作的工作方法，被更多的员工所认可和接受，以点带面，将“价值提升工作法”在全公司范围内进行推广。

神龙汽车有限公司模块导入一：培养核心人员成为“价值提升工作法”促进者，通过实践让越来越多的员工参与到“价值提升工作法”解决问题的行动中。通过解决和企业业绩直接相关的课题，使成员看到取得的效果；通过跨部门、跨系统、跨职级乃至跨公司团队的协作，打破了部门壁垒，实现了信息的高度共享和创新思维；通过课题挖掘、课题设定、课题分解、课题研讨、课题跟踪、落实评价等标准化作业流程，保障课题有序高效的开展。

神龙汽车公司模块导入二：挑选各部门精益牵头人，参加“价值提升工作法”——课题分解流程培训，学习如何挖掘课题，如何分解课题，如何设定课题。结合“精益管理”经验，在课题解决的流程、方法、工具方面与“价值提升工作法”展开深入对标，取长补短。

神龙汽车公司模块导入三：挑选骨干人员，参加“价值提升工作法”——高效会议方式（Workshop会议方式）培训，学习如何利用促进者，在日常工作会议中提高会议效率。

自2012年导入“价值提升工作法”体系以来，神龙公司各级员工结合工作积极运用取得了显著的成效。仅2012年课题改善项目，就实现了降耗增效3474万元；节约人工成本3223万元；节省资金投入或占用835万元；优化人员共计226人；减少生产线等待时间187小时。全部项目共计识别改善点2308个，落实完成改善行动1878个，同时，优化或建立标准化文件（含流程和作业指导书）2621份。