衡量企业互联网思维的五项关键指标

【作者】安秋明

   毫无疑问，“互联网思维”这个词已经有使用过度的嫌疑。但是从企业变革的角度，“矫枉过正”似乎又是必然的选择。通过各种媒体、观点的洗礼，很多企业已经意识到了“互联网思维”的重要性，但是企业自身的互联网思维化处于什么样的程度，却很少有企业能说得清楚。跟据“没有度量就没有管理”的基本观点，笔者尝试着抛出一些衡量企业互联网思维化的参考指标。企业家和企业管理者，可以借此粗略地审视一下自己的转型程度。

1、是否建立了直接、有效的了解用户需求的渠道

   传统的企业经营，依靠企业的销售部门、或合作的经销商来了解用户的需求，然后在逐级反馈给企业的生产部门、研发部门。每一级反馈中，都存在这信息衰减以及信息失真，最终导致了企业很难第一时间了解用户的需求变化。

   如今，很多企业开始直接经营与用户相关的社群，建立与客户面对面交流的渠道，由用户需求来驱动企业的产品设计、甚至吸引用户来深度参与到产品研发、改进中。不是生产出来产品再投向市场做检验，而是由市场需求驱动企业的产品研发，这是完全相反的两条路径。

2、是否充分发挥并实现了企业的“长板”优势

   传统的企业管理，我们提倡要克服“短板”，因为企业的平均水准取决于最短板的高度。这种思想下，企业把注意力集中于补短板，而不是提高长板。平均化的结果，往往就是平常甚至平庸的企业。

   如今的商业社会，专业分工越来越细致。对企业来说，核心问题变成了如何最大化地发挥自己的优势——“长板”，然后用合理的价格，将自己的“短板”业务外包出去。大家可以回想一下我们耳熟能详的这些大企业，每一家都有一个独一无二的竞争优势。如果企业没有外包非核心业务的思想，还想着自己完成全部工作，这无异于“小作坊”的思想。

3、是否最大程度地实现了企业组织层级的扁平化

   传统的科层制的组织结构设计，保证了企业管理的秩序性，维护了管理者的管理权威。如果企业所处的行业、市场是稳定的，那么这样的结构也往往是有效率的。

   问题在于，如今外部环境的变化日新月异，倒逼企业必须有能力做出迅速的反应。快一步则生，慢一步则死。这种思路下，企业组织层级的扁平化，就成了企业必然要思考的一个问题。把决定权交给能听见炮声的人，从发现变化，到做出判断，到做出决策，如同人体的触觉神经系统一般做出最迅速的反应，这样的企业才可能走在行业的前端。

4、是否认识到“去中心化”的价值并积极践行“去中心化”

   传统的企业经营是典型的“中心化”。如果企业只有一个中心，那就是董事长、CEO。如果有若干“副中心”，那就是各个职能的一把手。这些“中心化”的管理方式，保证了中心点上管理者的权威性。但最大的问题，是将企业的命运寄托于这些管理者的“不犯错”。

   问题在于，我们都知道人是一定都会犯错的，这就无异于是一场“赌博”，小错小输，大错灭顶。创新型的有生命力的企业，一定是“去中心化”的。什么意思？一方面，不只是高层管理者，企业中有很多人在思考企业的战略问题、研发问题等各类问题，他们的思考有足够的影响力来影响企业的决策；另一方面，企业有一套鼓励“去中心化”的制度，对于有价值的观点能够予以激励，并能够让渡部分决策的权利。很多企业做微创新活动，这是很好的起点。微创新做的好，才有可能从企业底层激发“去中心化”的细胞，并最终形成若干有活力的“去中心化”触发点。

5、是否建立了“自组织”的企业内部工作生态

   传统的组织分工，基于“岗位说明书”而定，员工的评价标准以是否有效率、有效果的完成本职工作而定。因此，人岗匹配成了问题中的关键。经过这几十年，我们发现人才匹配的问题依然盛行，并没有因为测评工作的发展而有所减缓。这就倒逼我们去思考，是否我们思考的前提——为每个员工设定一个固定的岗位，这本身就是错的？

   很多有创新性的企业，很多都在积极推动员工的内部创业。你会发现很有意思的现象，这些内部创业项目的leader，有技术出身的，有市场出身的，有销售出身的，甚至还有职能部门的，这就不得不进一步让我们反思我们是否在人的问题上犯了严重的“刻板效应”。来自苹果、Google的很多案例告诉我们，来自员工自发形成的小组织，往往比企业指定的团队更有创造力和战斗力。

   也许这就是今后互联网思维化的企业必然面临的管理现状。企业提供孵化的平台、激励的机制，让员工自己去找到内部相互认同的伙伴组建团队，然后在公司大战略下尝试自己感兴趣的商业创意，最后内部创业团队甚至与公司一同分享股权和经济收益。不管我们理解的是否足够透彻，已经有很多成功的企业跑在了我们前面。

  我一直坚定的认为，自我变革是所有企业在如今这个商业社会中最重要的能力。互联网思维化转型，为我们提供了一个很好的思考视角，让我们去重新审视经营企业的思路、方式，这为我们提供了非常宝贵的可能性。

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