为什么阿里和万达都看上了狮门影业

【中国经营网注】王健林也不满足于自己的房地产、商场和影院了。近日，万达董事长王健林表示，目前万达正在洽谈收购狮门影业。而对狮门影业感兴趣的，不仅仅只是王健林。在上月就有消息表明，马云正在寻求收购狮门影业37.4%的股份。只是直到今天，这件事也没有下文。为何大佬们如此钟爱狮门影业?本文来自虎嗅。

上周，万达董事长王健林表示在洽谈收购狮门娱乐，并且希望投资米高梅。近年来，狮门娱乐走进人们视野的方式是通过三部《饥饿游戏》，再往前，是通过《电锯惊魂》一系列的恐怖片。作为一家成立只有 17 年的好莱坞制片公司，狮门的表现很厉害。就在去年，它的全球总票房还排在了好莱坞公司的第五名，把好莱坞六大之一，20 世纪福斯公司挤到了后面去。

万达想要买它，但是狮门目前表示只愿意出售少数股权，最终结果并不明朗。跟前段时间分别与孩之宝和日本软银洽谈过的梦工厂动画不一样，狮门并不急于把自己卖出去，它可能更希望保持相对的独立性，同时通过新的资本让自己更加强大。

狮门值得买，不仅因为电影制作能力，还有发行和电视业务

在万达之前，复星国际和阿里巴巴已经跟狮门娱乐进行过洽谈，前两年腾讯和优酷也与其进行过内容合作。很多人认为这家公司吸引人的东西是电影制作本身，但狮门并没有这么简单。成立三年之后它开始补充自己的发行能力，六年之内完成了对几家公司的小收购。跟同样在进行收购谈判的梦工厂动画比起来，狮门娱乐的业务要丰富得多，不仅仅是电影内容制作，还有电视节目、家庭娱乐、音乐和音乐出版，当然还有发行。

狮门娱乐这家公司的创立是因为一个叫做弗兰克·古斯塔(Frank Giustra)的人，在进入电影业之前，他对煤矿业有过很成功的投资，并让他所供职的投资银行Yorkton Securities 成为了煤矿业投资最主要的力量之一，他最终被推选为CEO 和主席。不过他一直也对电影很感兴趣，在从事银行此前也对1996 年他离开了投行，跟原来一起工作的公司高管和几个私募基金的银行家创立了狮门娱乐。

这样的背景让狮门娱乐一开始就跟不少金融机构建立了很好的关系，他与另外一个创始人Avi Federgreen 掏了 1600 万美元，又通过前公司Yorkton Securities 高层的投资总共获得了 4000 万美元创立，公司创立之后，很快又合并了一家多伦多上市公司 Beringer Gold Corp ，并且让狮门娱乐上市。

这些来自投行的电影爱好者从一开始就知道自己应该怎么办。上市之后，他们不断并购，避免让自己的结构单一，在 2010 年甚至打过米高梅的主意。2011 年对另一家独立制片公司顶峰娱乐进行收购，拥有了《饥饿游戏》、《暮光之城》这些看上去像是好莱坞六大公司才会去做的电影。

狮门属于那种买得起又够分量的公司

如果把好莱坞当作一个菜市场，你会发现狮门会是最物美价廉的那一个。

首先好莱坞大部分都是非卖品。以下这些 2014 年北美总票房排名前十名的公司也代表了好莱坞最有实力的公司。这里有六大电影公司，像迪士尼这种市值 1500 亿美元的公司就只能远观了，还有隶属于 21 世纪福克斯的 20 世纪福克斯，隶属于时代华纳的华纳兄弟，隶属于康卡斯特的环球影业……你看，前六家都已经“心有所属”，于是就到了狮门娱乐。它是少有可以跟六大电影公司的实力接近的独立制片公司，它的市值并不到 50 亿美元，买下它的话会是一笔好交易。好莱坞自然也有一些可买的小公司，但是它们往往也会迅速被好莱坞的大公司吞并，并且没有像狮门娱乐一样拥有丰富的电影内容资源，以及可以带来更高价值的实力。王健林要买，当然是想买一家大点的公司。

“万达只对那些强大的玩家感兴趣，我们希望得到控制，”王健林此前对媒体表示。这家目前只是中等规模的公司的确已经可以称得上是“强大的玩家”了。

万达需要它来充实内容，同时把东西卖到海外去

狮门的价值在哪里?除了从这些狮门有史以来票房最高的十部电影中可以看到的优秀的内容资源之外，它还有发行的能力。这是突出的两点。让我们来想想万达如果真的收购了它，它会做什么?

第一为中国的电影院充实内容。万达正在不断建设影院，如今万达在中国 149 家影院里拥有 1247 块银幕，这个数字在增加，它希望在 2019 年超过美国的票房，这就尽快补充它可以控制的来自好莱坞的内容。第二，也是对于野心勃勃的万达来说比较关键的一点，通过狮门来拓宽万达在海外的发行业务。对于两年前买下美国第二大院线 AMC 的万达来说，这是他做海外生意的重要一步。就在2012 年，他还曾表示在接下来的 10 年里对海外投资100 亿美元，包括买下百货商场、酒店管理公司以及至少一个电影院线。

《饥饿游戏》是狮门目前最大的制作是《饥饿游戏》，比起电影来，电视剧的业务虽然规模要小一些，但是也有《广告狂人》和《女子监狱》这样的有名电视剧。

狮门需要找到下一步，其中一种办法就是把自己卖出去

尽管狮门娱乐不像梦工厂动画那样结构单一，但是电影产品的推出还是会对股价产生不小的影响。不久前《饥饿游戏 3》在北美上映，票房收入稍微低于预期，公司的股价因此下跌了 5%。在万达宣布与狮门娱乐洽谈收购之后，狮门娱乐的股价上涨了 1.18%。

狮门娱乐的市盈率目前是 15 倍，美国股票的市盈率平均是 14 倍，市盈率越高，表示投资者需要的回本的时间就越长，投资风险也就越高。狮门娱乐需要找到一些让投资者能够继续有信心下去的理由，比如找到下一部像《饥饿游戏》那样的电影，或者是把自己卖给一家大公司，就像好莱坞六大公司都有所属，或者本身就足够大一样。

从拍小成本恐怖片到烧钱做大制作，它下错棋了吗?

在狮门娱乐刚刚创立之初的三年，它们把焦点放在小成本文艺片上，稳稳起步，并且一边收购发行公司。在接下来八年的时间里，狮门娱乐在大部分人的印象中是一家“专门做恐怖片”的公司，以《电锯惊魂》系列闻名，同时又制作质量上乘的电影，典型事件是《撞车》获得了奥斯卡奖，迈克·摩尔的《华氏 911》的出现也让不少人对这家公司刮目相看。现在我们认识的狮门，却变成了一个花大钱拍大片的公司，去年它在电影方面的投入有 67 亿美元，三部《饥饿游戏》的制作成本都超过了 1 亿。

它同时也会生产那些“票房悲剧”，这也对公司造成了不小的影响。今年它的两部电影《单身妈妈俱乐部》和《死寂亡灵》的票房都不足 2000 万美元，《敢死队 3》、《我，弗兰肯斯坦》和《大力神》都是在给这家公司亏钱。把自己卖出去，哪怕为了保持独立性，出售一点股权，也是让这家公司恢复体力的办法。

独立制片公司的未来在哪里?

在好莱坞，一个只有制作能力的公司，除非它不断丰富自己的产品线和业务，不然未来就在于被一家业务比它丰富的公司收购。这样的公司或许更加青睐一些非影视方面的资本，这样会大大增加它前途的可能性。好莱坞的独立制片公司在 90 年代初开始有过一轮并购，好莱坞的大公司吞并小公司，最后呈“每家大公司都有一个小独立制作公司”之势，比如福克斯有福克斯探照灯，索尼有索尼经典，派拉蒙有派拉蒙优势公司。狮门是 90 年代末期创立的公司，几个具有远见卓识的银行家找到了自己独特的道路，现在它终于走到了十字路口。

除了狮门之外，还有一家值得关注的好莱坞独立制片公司是有“奥斯卡之王”的韦恩斯坦公司。韦恩斯坦兄弟在 1979 年创立的米拉麦克斯被大公司迪士尼收购之后并不顺利，便离开之后在 2005 年创立了韦恩斯坦公司，以发行高质量、与一流导演合作著称。当然，这家公司厉害的还有一个原因是哈维·韦恩斯坦本人的聪明策略，在这一点上，狮门娱乐其实也并不逊色。

【编辑:小生】

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华为轮值CEO郭平:我们多少"神一样的对手"都灭亡了,要有变革紧迫感

编者按:本文来自华为轮值CEO、变革指导委员会主任郭平在2014年华为质量与变革联合颁奖典礼上的讲话，原标题为《拥抱变化、担负使命》，略有改动。

我们正面临着一个快速变化的时代，变革就是要做时代的企业

在这个时代中唯一不变的就是变化。想一想20世纪有多少新的画面:计算机、电视、喷气式飞机、因特网、手机……，这些发明缩短了人们的距离，扩大了人类的活动范围。21世纪刚开始，电动汽车、虚拟现实、物联网等正在改变我们的生活方式和工作方式，整个世界正在走向越来越快速变化的时代。

变革就是要做时代的企业，只有适应变化的企业才能生存。我记得在终端公司工作的时候，曾经有多少座大山和多少个“神一样的对手”。Nokia、Motorola、柯达这些曾经处于巅峰的企业，因为没有跟上时代变化的步伐而衰弱甚至灭亡了。面对未来，华为没有选择，必须不断适应变化的环境，顽强地生存与发展。

变革不容易取得成功。变革要由愿景来驱动、形成一个整体，为公司增加收入、提升效率做出贡献

统计数据表明，企业开展的各种管理变革，完全成功的比例大概是8%，完全失败的也是8%，绝大多数是介于成功与失败两者之间，而且明显偏向失败的一边。但这个大数定律是华为公司绝对不能接受的，我们要和客户、合作伙伴一起努力，实现华为变革的成功。

华为的变革要由愿景来驱动，否则只能是一堆杂乱无章https://www.csdn123.net、互不相容的项目，不可能成为一个整体，公司重组变革指导委员会(ESC)后做的第一件事就是确定变革愿景，将变革变成一个有愿景驱动的集成变革。公司的愿景是:丰富人们的沟通和生活，致力于建立一个更好联接的世界。变革的目标就是任总说的多打粮食、提升一线作战能力。具体而言，未来几年业务增长一倍而人员不显著增加，就是对这一目标的进一步阐释。围绕这一变革目标，往下要有一层一层的分解，各变革项目、地区部、代表处、功能部门都要分解下去。不能简单地做一本变革手册或者是一本Value book就完事了。变革要能为公司增加收入、提升效率做出持续的贡献。

变革需要动力，要让公司上下全体人员都认识到变革的紧迫性

危机造就了IBM 90年代的转型。从变革的角度看，糟糕的业绩也许是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。华为在未来几年，预计绩效都会不错。在这种情况下，怎么找到变革的动力?看财报，和对手比较，自上而下看机会，自下而上看效率。

由于对研发的深度投资和不懈努力，我们的制造毛利率比友商普遍高出10%左右，这使得有时候面向一线的变革工作缺乏足够的动力。假如我们的制造毛利率和友商一样，将经营指标分段打开看，我们运营中的各种问题，“谁在沙滩上?谁在裸泳?”是不是可以充分暴露出来。

我最担心的是在高歌猛进的华为缺乏变革紧迫感，各层组织“为赋新词强说愁”。要让公司上下全体人员都认识到变革的紧迫性，这是变革团队要解决的高优先级问题。泰坦尼克号是在一片欢呼声中出海的，Nokia手机也是在高峰中坠落的，我们要谨记这样的教训。

我们一定要在多业务、全球化的背景下实现“两年集成打通、三年帐实相符，五年五个1”的变革目标，构建智能、高效、移动互联的下一代IT平台，实现运营可视、风险可控，提升一线作战能力。

魔鬼在细节中，变革是个细致活，要扎实、有序地开展变革工作

在2002年的ISC变革工作中，我曾经讲过华为的变革是在高速行驶的汽车上换轮胎。今天，我们依然面临着这样的变革环境。如何在高速运转的公司中做变革?要坚持任总提倡的“七个反对”原则。

在变革的过程中，障碍是真实存在的。我们要识别变革中的障碍，正视它、处理它，将变革中的障碍一一扫除，鼓励实现变革愿景和目标的行为。否则，人人都喊变革要有收益，而不解决影响收益实现的具体问题，变革收益还是无法实现。要深入了解、正视可能存在的障碍，通过ESC、董事会切切实实扫除这些障碍。

轰轰烈烈的开张之后，变革过程也可能是润物细无声的“静水潜流”。为此，我们要设置一些短期目标，阶段性地予以庆祝，始终保持热情高涨。积小胜为大胜，固化到流程、IT、文件、文化、行为中去，要在公司运营中把我们的成果综合起来。要系统地规划变革长期、短期目标，对已取得的确有证据、无可驳斥的成绩，要予以表彰。公司已有相应政策，要给取得阶段性变革成果的人加官进爵。