我们设计薪酬体系，其实就是要考虑这两个原则，一个叫内部公平性，一个叫外部公平性，外部公平性也叫外部竞争性，就是我们要考虑我们公司的薪酬在外部市场上的地位。内部公平性，主要是从这三个方面来考虑，一个是为岗位的付薪，一个是为个人付薪，还有为业绩付薪。为岗位的付薪，很好理解，岗位不同，薪酬肯定不一样，比方说人力资源总监和人力资源经理，工资就不一样，为个人付薪，也有的说为能力付薪，也好理解，就是两个人的岗位尽管一样，但是由于他们俩人的能力、资历、阅历不一样，给的薪酬也应该不一样，最后一个，为业绩付薪，就是即使其他的一样，但是由于他们给公司带来的业绩不一样，所以给的工资也应该不一样。有人把这三个割裂出来单独看，其实我认为这三个应该联系起来一起考虑才科学。内部公平性和外部公平性合起来叫3P1M,也有人叫他4P，一个道理。再讲一个概念，全面薪酬。全面薪酬简单的理解就是公司所提供的所有的跟工作相关的内容，比方说现金激励，比方说物质激励，甚至于公司的知名度、工作环境，今天群里大家还在讨论夫妻房，给工人照顾孩子，离家近，都算，这些加起来叫做全面薪酬。全面薪酬决定公司能否招到合适的员工，以及现有的员工是否能留下来。比方说，公务员，公务员的工资并不高，但900:1的录取比例，让所有的行业都望尘莫及，主要是公务员的全面薪酬高，比方说定期购物卡，比方说车补饭补，比方说分房子，比方说巴拉巴拉。

这张图是我们设计薪酬体系时要考虑的薪酬结构，从大的方面来说，分为固定收入和变动收入，固定收入主要是基本工资，津贴福利，变动收入主要是绩效工资、奖金、专项激励、长期激励。绩效工资，也有的公司叫绩效奖金，与个人绩效成绩有关，绩效成绩好，绩效工资就高，绩效成绩差，绩效工资就低。奖金，一般是指年终奖，或者半年奖，也就是我们今天要讲的主要内容，这个不仅仅取决于个人绩效，更取决于公司绩效，公司绩效好，奖金就高，公司绩效差，奖金就低，甚至于没有，都是可以的。专项激励，主要由特殊贡献来决定的，主要是指我们公司的文化提倡什么，来制定特殊的激励，比方说见义勇为奖，比方说创新奖等，还有长期激励，主要是指股权和期权。

从这里我们可以看出，奖金，其实是我们薪酬的一部分，而决定我们是否能招到员工的主要是全面薪酬，不是奖金。所以，我们在设计薪酬体系的时候，主要应该考虑全面薪酬，而不是奖金，但奖金作为大多数企业年底的一部分，又不得不讲。

今天的主题是年底调薪和奖金发放。我们先来讲年底调薪。

先说整体调薪，就是普调。那什么时候需要普调，一般是三种情况，一种情况是公司的效益好了，效益好了一般需要给大家涨涨工资，那么效益差了呢，是不是要降降工资，一般效益差了也不降，因为薪酬是刚性的，大家都知道。比方说，今年公司的效益不好，是不是应该降工资，一般不降，第二年又不好了呢，第三年又不好了呢，如果连续效益不好，该降也得降，毕竟企业生存是第一位的。第二种情况是当我们公司的薪酬水平与外部相比，明显有较大差异时，应该进行调整，这个好理解，工资跟市场比，差异太大，必须调整。第三种情况是当公司的发展战略有了较大变化时，也要进行调整，比方说公司之前的战略是成本领先战略，现在变成了差异化战略，薪酬体系也应该随着战略的变化进行调整。这三种情况，我在薪酬设计“6+1”的课程中也提到过，昨天海航投资的若瑄同学其实相当于带着大家预习了一遍，这是我见过学习最认真的同学，今天的课程本来都想让她讲了。

再说个别人的调整，个别人的调整主要是两方面，一是绩效考核结果，平时的绩效考核结果，主要是影响员工的绩效工资，而年终的绩效考核结果，更主要的是影响员工的晋升、晋级和奖金。影响个别调整的第二个因素是岗位的调整。当员工的岗位有变化时，也应该进行薪酬的调整。

这里有两个问题大家思考一下，一个是当员工从低职级调到高职级的时候，员工的工资是否应该涨。大多数人认为应该涨，也有个别人认为可以不涨，为什么呢，因为职位给他高了，也算是一种奖励，我碰到过两次这种情况，有的老板就这么认为的，你要说没道理吧，好像也有点道理，但从实际效果来看，这种情况肯定会造成员工的不满，职位高了，责任重了，不涨工资肯定不合理，所以从实际来看，这种情况最好给员工涨到他合适的薪酬水平。我还见过一个老板，跟这两个老板恰恰相反，员工主动要名不要利，什么叫名，就是title，那个员工是他们公司销售经理，比较资深，有次跟他说，陈总，您看我干这么多年了能不能给我让我做销售总监，我可以还拿以前的工资。这个陈总的处理方式是，我可以给你涨工资，但不给你总监的名分。我问他为什么，他说，这人要销售总监的的名分，有问题，因为我们公司是行业龙头，他要是在我们这里做销售总监了，而又不涨工资，肯定会跳槽到另一家公司的。他说的也有道理，这也是管理的智慧。

刚才说的是员工从低职级到高职级的情况，那么第二个问题来了，就是当一个员工从高职级降到低职级的时候，工资应不应该降？一般人可能会说不降，因为工资是刚性的。我认为，这也得分情况，如果是这个人的能力问题，我们给他降岗，这个应该降，如果不是他个人的原因，是公司的原因给他降岗，这个可以不降。我在咨询过程中碰到这么一个情况，就是有个员工主动要求降级，从三级降到二级。他之前做销售，属于三级，但他信佛，他说，我信佛啊，做销售就得撒谎，这违反我的信仰，所以他主动要求做行政，行政呢，属于二级，工资相当于降了两级，这种情况呢，我觉着可以降，不降白不降。

听冯老师的课，一般睡不着，为什么？因为问题多，这个问题刚想清楚了，下一个问题又来了，谁敢睡啊？下面问题又来了，如果普调的话，怎么调整？

下面这三种情况我都见过，一种情况是所有人都涨一级，所有人涨一级，这种情况可以，但这种情况有个问题，就是公司的薪级数量是一定的，比方说一家公司本来就9个薪级，有人已经是8级、9级了，如果所有人都涨一级，这些高薪级的也得跟着涨，涨到头了怎么办。这是所有人都涨一级的最大问题。

第二种情况，也有公司在用。比方说肯德基，他们的工资体系很简单，当一个人做到某一个岗位时，他就拿这个岗位的基数工资，以后根据考核结果，每年涨薪89%左右，一般情况下也不会封顶（封顶比较高而已），比方说一个店长和副店长，假设店长基数工资是5000，副店长基数工资是4000，每年都涨9%的话，三年以后，副店长拿的工资5200，比新晋升的店长拿的还高。这也是合理的，现在的问题是，一个干了三年的副店长，现在拿5200，晋升店长后，应该拿5200还是5000？一般拿5200，或者比5200高的那个档，下次再涨薪的时候按新档级的基数往上涨9%，他们一般是这么操作的。

第三种情况，我认为适合大多数公司，就是重新调整下薪酬体系。听过我薪酬课的同学应该知道，我们按照6+1的方式设计出公司的薪酬体系，当普调的时候怎么处理呢，不用按照“6+1”的模式重新进行调整，那样太麻烦，比方说我们今年定的比例是普调10%，最简单的方式就是在目前的所有级别的薪酬基础上乘以10%，作为新的薪酬数据。当然为了美观，每个数据还是要取整。这样下来，我们发现带宽并没有改变，每个职级中位置、薪级之间的差异其实也没有变化，就是说除了大家所有级别的薪酬都上调了10%以外，薪酬体系没有任何变化，这样比较合理，其实也不复杂。

许多人经常问我，调薪的依据是什么，奖金发放的依据是什么？这些问题的标准答案就是——制度。我们调薪也好，调整奖金也罢，都应该按照制度来进行调整。这里多说一句，许多人设计制度，都喜欢把制度设计的特别复杂，恨不得所有人都看不懂才好，其实好的制度应该是越简单越好，越简单越有效。只要制度订好了，我们作为HR的，到年底的时候，就是按照公司的规章制度进行加减乘除的计算就可以。

所以，今天讲的就是怎么制定制度。

对于奖金的发放，需要主要考虑两个问题，一个是奖金总额的确定，另一个是就是奖金总额订完了以后我们怎么分赃。

那根据什么确定奖金总额？最常用的方法就是利润。根据公司当年的利润来确定当年奖金发放的额度。每次讲到这里，都会有很多人问，我相信你们下面肯定也有人在问，那多大的比例合适呢？这个呢，叫艺术，听过我课的同学肯定还记得什么叫艺术，就是啊，我也说不清道不明的就叫艺术。确实，这个比例没有一定的规则，主要取决于老板的内心，您愿意多发点呢，就多发点，老板抠门呢，就少发点。从比例上来看，我见过奖金数量从一个月工资的到8个月工资的都有，甚至于年终不发工资的，那您说哪个比例合理？其实在这个比例或者额度上，主要根据我们公司的历史情况就可以，以前大约是三个月工资，如果没有什么意外，今年也按三个月工资左右计算，以前的比例是利润的10%，今年大约也可以按10%左右计算。

还有一个就是收入，根据收入的一定比例进行提取，收入的原则其实跟利润一样。

当然，也可以根据其他来定，比方说产量，比方说客户数量，产品质量等，主要根据当年的战略目标来定。如果今年的目标是客户满意，那么客户满意度也可以作为奖金额的依据。

在奖金的总额设计上，一种情况是我们公司的规章制度里明确订好了，比方说按照什么发放，另一种情况没有制度规定，如果没有制度规定的，您随意，主要是跟老板沟通，他愿意发多少就发多少，不违法。

当然，有些老板比较聪明，有自己的方法。比方说，京东的刘强东，一般会在年会的时候，挨桌敬酒，在酒桌上拿着录音笔问当事人，你们部门明年的目标是多少，如果对方自己定的目标远远超出了自己的预期，当场就拍板，说，那就这么定，只要你能完成，年终30万，年终100万，因为有录音，谁也不能反悔。这种方式尽管比较随意，但激励性比较强。您想啊，年会那种场合，本来大家就兴奋，人一兴奋就不冷静，再加上喝点酒，更容易吹牛，本来想说30万，很可能在张嘴的一瞬间就变成了100万。如果有自己的梦中情人在旁边，牛吹得更大。当年会结束后，就该仔细考虑下怎么完成了，毕竟牛也吹了，酒也喝了，老板的秘书还给录音了，自己的梦中情人也听到了，不努力怎么办，拼了老命也得完成，这就是刘强东的过人之处。

刚才说的主要是针对私企，对于国企来说，其实更简单。我们知道，国企的工资总额是国资委定好的，1000万就是1000万，一分钱不能增，当然一分钱也不会少。那怎么做到，其实很简单，每个月的工资发完了以后，剩下的就作为年终奖，一次性发放下去，这样，国资委给的1000万您一分钱也不会浪费，还完全符合国资委的要求。

相对于总额的确定，其实分赃的难度更大。俗话说，不患寡而患不均，您看历史上多少优秀团队是由于分赃不均导致失败的，现在的企业也一样。年终奖分配有问题的话，也会导致企业团队的不满。

对于如何分赃，主要考虑两个因素，一个是岗位，另一个就是绩效。这两个都好理解。不同的岗位，拿到的奖金肯定不一样，比方说一个前台和一个副总，他们俩的奖金肯定不一样。即使两个人都是一样的职位，但由于绩效成绩不一样，所以奖金的数量也应该不一样。

现在的问题又有两个，一个是岗位之间的差异怎么计算。岗位之间的差异，也叫差异系数，差异系数根据什么来定。另一个问题是绩效的问题，绩效考核，应用最多的是直接上级打分，直接上级打分，就会有个问题，由于不同的上级，打分尺度不一样，导致的打分会有差异，打分松的人，给分高，打分紧的领导，给分低，如果我们严格按照最后绩效的成绩进行奖金分配，最后可能导致的结果就是，那些打分紧的领导的手下，拿的奖金少，打分松的领导的手下，拿的奖金多，这是不合理的。怎么处理，就需要我们进行调整。

这是举得例子，假设我们公司有五个部门，假设前提是这五个部门的实际业绩是一样的，但由于各部门领导打分松紧的问题，导致属下的考核成绩不一样。第二行是部门员工的平均得分，注意啊，这个差异是由于领导打分尺度不同造成的。所以，我们要进行调整，怎么调整呢，就是把他们看成统一的分值，比方说第二个部门是11分，第三个部门是10分，第四个部门是9分，都把他们看成10分。假设这三个部门都有个员工，领导给打的考核分都是10分，但由于领导的尺度不一样，所以按统一尺度，他们成绩是不一样的，调整后的得分应该是9.1、10、11.1。这一块有点绕，许多人看不懂，没关系，大家先知道怎么回事，回去有时间再慢慢考虑。

当然，如果要做的好，还要结合岗位差异。岗位差异怎么出来的？也有不同的方法。一种方法是根据基本工资出来的，还有一种是根据工资总额定的。这两种计算的依据是奖金主要是根据人设定的，而人的价值主要体现在工资收入上。这两种方法有个显著的问题，就是销售人员的奖金问题，尤其是按提成制计算收入的公司，不管按照基本工资来定系数还是按照工资总额来定系数，都牵涉到销售人员的工资问题。

如果用基本工资来确定的话，还有一个问题，就是不同序列的基本工资标准是不一样的，我在薪酬设计“6+1”的薪酬结构中提到过，销售人员的基本工资比例要低，非销售人员的基本工资比例要高；高管的基本工资比例要低，基层的基本工资比例要高。如果按照这个原则，你会发现，按照基本工资计算的话，可能会出现差异不合理的现象。

差异系数还有一种计算方法，就是根据岗位估值确定，按照职级确定岗位差异系数。这种计算方法把同一职级内所有的人按一样的标准计算，我个人更倾向于这种方法。

差异系数确定了以后，结合绩效考核差异，计算每个人占工资的总额就可以了。

这里最大的问题是怎么确定这五个部门的实际业绩是一样的。大多数情况下，各个部门的业绩是不一样的。怎么办？

那就是剩下的这三种方法。我们叫做二次分配。

一种叫权重式结合，就是个人业绩占一定的权重，部门业绩也占一定的权重，这样算出每个人的最后绩效得分。这种方法，大家记住一个原则就可以，就是级别越高的人，部门的权重应该越高，级别越低的人，个人权重应该越高。

第二种叫做分布式结合。就是当部门成绩比较高时，我们可以给予这个部门更高的比例的优秀人员，如果部门成绩较差，对不起，你们部门大多数人的成绩也较差。这种方法最大的好处就是让员工、部门和公司的成绩分布一致，避免了那种公司成绩较差，但公司内部员工的成绩倒很好的情况出现。

第三种叫做系数式结合，就是针对部门和员工分别赋予不同的系数。比方说案例中举得，如果部门的业绩是2，个人的业绩是1.2，该员工的最后成绩就是2.4。这种方法的最大特点是能拉开差异，比方说一个员工，其所在部门的成绩是优，3分，个人又是卓越，1.5分，所以，该员工的最后成绩是4.5分。而另一个员工，其所在部门成绩是差，1分，该员工的最后成绩也是待改进，0.8分，该员工的最后成绩是0.8，双方差异6倍。

三种方法各有利弊，无所谓哪个好，哪个坏。用哪种主要取决于你们公司的文化，你们公司的文化倾向于用哪种，就确定用哪种好了，当然，记住了，课件里面的数字都是要进行调整的。调多少？艺术。

最后讲一下奖金发放的形式。最常见的肯定是现金，大家也都喜欢的。但也有老板不喜欢发现金的，比方说去年奇葩的奖金中，有家老板给每人发了两箱辣条，然后告诉大家说，辣条是食品中的劳斯莱斯，事实是，这老板家里开了个小卖部，快过期了，发给员工了。既然是食品中的劳斯莱斯，肯定相当好吃。我一直想知道辣条是什么产品，每次出差到南方，我都问一下当地有没有辣条，可惜到现在也没有找到，如果谁那里有辣条，帮我买一包，不胜感激。

上次我在成都上课，一个同学说，冯老师，我们老板不发奖金，他喜欢发奢侈品。他一说我就明白了。我说那你们公司的收入肯定特高。他说，对，上个月，收入最多的一个业务员拿到47万。当时我忘了问他是什么公司了，这么高的收入其实我也想去啊。这个老板是聪明人，为什么这么说呢。

我们知道，大多数企业其实发现金比发实物对员工的激励效果更好，但有一种公司例外，就是收入较高的公司。经济学有种现象，叫做边际效益递减，在收入上也适用。比方说，同样的100块钱，当您收入是1000的时候，激励效果比较明显，但当您收入10000的时候，激励效果就不明显了。比方说马云，您给他涨多少工资，对他来说都是一个数字，反正他也花不了。他就那100来斤，吃饭可能还吃不过你我，睡觉他也不能占两张床，他死了以后跟你我一样，也就占那么一个小坑。所以，对高收入的员工来说，用现金，激励效果就会打折。

这个老板发奢侈品呢，就会好很多，并且会激励大家更努力。比方说，一个员工，年薪50万，如果他没有大的开销，他就会觉着还不错，于是工作就没有动力了。年底，老板奖励了一个5万的包，她肯定不能扔吧，人都爱显摆，背出去让闺蜜看看。现在问题来了，您的包价值是五万，您的衣服呢，300买的，不行，也得换个能配上这个包的吧，裤子呢，300买的，也得换，皮鞋呢，300买的，也得换，腰带呢，也得换，车呢？坐公交车去？您一身十几万，坐公交？打车？穷人才打车呢。开车，一开车，发现自己还开个小奥拓，必须得换，换完了一看，一年的50万一分钱没剩，还欠银行好多钱，第二天上班必须乖乖的努力工作。这就是这个老板的过人之处。

所以呢，对于不同的公司，奖金的发放方式可以不一样，您可以用现金，也可以用辣条（当然最好别用辣条，这是负激励），也可以用奢侈品，主要看你们公司的员工是什么样的，对于大多数还处在温饱线挣扎的我们来说，还是现金比较实惠。