近日，在联想中国区的高管会议上，杨元庆针对如何孵化新业务和优化业务模式两个话题进行了一次内部讲话：如果你不主动变革，你就会被变革。

在孵化新业务问题上，杨元庆强调了“两条线”。

一条线是企业客户方向，从终端产品向后台设备去拓展。

另一条线是消费方向，在物联网时代，“未来最主要的聚焦还是要回到家里面，让家居更加智能化；另外就是在路上，比如汽车。”

杨元庆内部讲话原文：

中国区同仁：

在这个会议室曾经做过很多重要的决定，这些决定是保证联想在过去这么些年长盛不衰、保持增长的很重要的原因。

今天开这个会恰到好处、恰是时机。为什么这么说？尽管我们的业绩处于历史最好水平，全球业务正处于一个强劲的发展态势，尤其欧美，已经建立了新的增长势头，成为新的增长引擎，各个区域的业务较以往更加平衡。但在这个时候我们更需要居安思危，未雨绸缪！今天我们无论在内部，还是外部都面临着巨大的挑战。

一是中国业务的确是遇到了一个坎。一直以来，中国业务都是全球业务的核心和中流砥柱，尤其是在利润方面做出重大贡献。中国业务不仅为公司拓展海外市场提供了足够的资源（财务资源和人才资源），也是新业务的试验田、孵化地。但是在过去的两年里，中国业务在增长上遇到了非常大的挑战，实际上我们没有增长，即使包括了手机，我们也是打平。这里有个人电脑市场萎缩、增长停滞的原因，有宏观经济的原因，但是凡事都是事在人为，我们更多的还是要检讨自己。我们在新业务的战略方向以及执行方面，到底考虑的怎么样？执行的策略上考虑的怎么样？执行的力度上坚决不坚决？

另一方面是外部也给了我们很大的挑战。虽然有些挑战暂时没有直接面向我们的核心业务，但是当前它们已经形成了很大的市场冲击力，渐渐地很大可能还是会影响到我们的核心业务。例如新型互联网公司在智能手机领域里的冲击。当然这并不意味着他们自身没有问题，他们要想成长为我们这样的公司，恐怕要有更多的坎要过，他们所欠缺的能力相比我们开展新业务所欠缺的能力也不会少。但的确，他们有很多长处是我们应该去学习的，他们把握了互联网时代的特点，包括营销方式、粉丝经济、开发方式等等。再例如近期快速成长的国产服务器厂商，他们在服务器领域自顶而下地渗透，对我们过去主要覆盖低端和中小客户的策略，是很大的挑战，尤其在市场向IPDC、云服务和云计算方向转型的时候。当然，完成IBM x86服务器业务并购之后，我们会大大加强在中高端产品线上的优势，拥有完整的产品组合和覆盖。

因此，中国区在内、外部面临大挑战的情况下来谈再次创业，来谈创新，是非常及时和必要的。

今天我想同大家谈两个话题：

第一个话题是如何孵化新业务。当然孵化新业务首先是要看准业务方向，然后是如何去组织和执行；

第二个话题是如何进一步优化我们的业务模式。这个业务模式不仅仅是针对老业务的，对于新业务的孵化而言，业务模式的优化同样有很大的帮助和促进作用，甚至是必需的。

第一个话题、如何孵化新业务？

从战略方向上来说，其实倒不是那么难。大家所关注的，与集团层面所看到的非常一致。

一条线是企业客户方向：我们要从终端产品向后台设备去拓展。后台设备的销售与终端设备的销售完全不同，我们要建立起提供解决方案、咨询顾问、针对企业后台的售后服务等等的能力。

另一条线是消费方向：我们的行业经历了PC互联时代，后来是移动互联时代，未来呢？很多人叫它物联网，但现在物联网的范畴太大，我们还是要落地生根，要聚焦。我认为，移动的部分由手机、平板等设备覆盖之后，未来最主要的聚焦还是要回到家里面，让家居更加智能化；另外就是在路上，比如汽车。

在这些方面，从技术和产品角度，整个公司，研究院和产品集团都在做准备，相信我们不会掉队，明年的CES和MWC上都会有激动人心的产品上市和发布。新板凳做的尝试也非常好，做的是一个打前站的工作，是总体布局中的一部分。

方向有了，怎么做？针对不同的业务要有不同的做法，有高举高打的大兵团作战的做法，就是做成整个公司大的战略方向：比如服务器，比如智能手机，通过并购加强能力，提升规模，就属于这个范畴；也有小分队的做法（如新板凳），甚至可以有进一步的延伸：有的小分队在内部，有的在外部；以投资的方式，投资占控股，或者投资占小股，都是有可能的。

这些在LEC层面都有深入的探讨和部署，到中国区这边则要落地生根，对于具体的新业务，比如服务器、存储等等，你们都要形成一套合适的打法。

如何落实，无外乎我们常说的6要素：组织、人员、流程、目标、考核、激励。这些一定要想清楚，才算一个完整的执行方案。当然，对于高举高打的方向和对于小分队的方向，具体的做法是不一样的。

高举高打更多的是要考虑如何借助公司现有的优势、现有的平台去拓展新业务。当然对于这类业务，尤其要提醒的是大家不能太自信，太固步自封，认为我们现有的能力能够自然延伸到新业务，这里往往容易出问题。比如手机，我们曾认为个人电脑渠道适合销售，但事实并非如此。同样，我们在开展服务器业务的时候，尽管我们的渠道可以有很大程度的借助，我们的客户关系是很强的优势，但也许其它方面的劣势会屏蔽掉这些优势。这是针对高举高打所特别要小心的。

针对小分队，大基调是让它独立，让它端到端整合，但也要考虑如何借助公司的优势：采购的优势，研发的优势，平台的优势，供应链方面的能力，还有品牌、渠道、销售等等。其实这些是很多小公司巴不得要来求我们的，如果我们在内部都不加以好好利用的话，那就亏了。总的来说，从机制和大基调上一定是业务做主，但聪明人会知道哪些地方要借势，哪些地方要独立。

通过这样的方法孵化好新业务，我们应该在未来的几年里能够再下一城，而不应该是停滞不前。这都在于规划，在于战略。新的业务一旦势头起来，增长就是自然而然的，而且会上得更快。微软、Intel用30年发展到今天的规模，谷歌用了十几年，苹果是两级跳，在Steve Jobs回来之前，濒临绝境，后来有了很好的战略和创新的产品，二级火箭启动，现在的规模远远超过了微软、Intel，甚至IBM，他们现在是IT领域最大的企业，一年1000-2000亿美元的营业规模。我们现在是400亿，完成收购后500亿，我们最终的目标是通过二级火箭的启动，也要达到1000亿的规模。

这就是我们的战略方向，以及如何孵化新业务的策略。

第二个话题，如何进一步优化我们的业务模式？

不仅仅是为了应对新型互联网公司的挑战，也是要让我们自己的企业更加有效率，更加有竞争力。没有一个业务模式是可以永久不变的，它要根据市场的不同，竞争情况的不同，技术的不同顺应而变。

我们业务模式再造的核心，就是要从卖产品向经营客户转变。不仅对企业客户如此，对消费客户也是如此。过去我们卖了产品就完了，之后等着客户找我们，我们很少知道用户在哪里，他们的下一个需求是什么，这不是在经营客户。

我们现在做社交媒体、互动营销（engagement marketing）是通过什么到达最终用户的？主要是通过广告宣传，通过意见领袖来传递信息，我相信这并不是最先进的方式。未来我们需要直接把市场营销做到现成的用户里！他们已经是我们的用户，如果我们不能通过他们卖换代的产品或者新产品，那就不是一个经营客户的模式。大家都在谈粉丝经济，这方面新型互联网公司确实强，他们有粉丝，粉丝在影响粉丝的粉丝。所以我们如何能把这套体系建设起来？第一步，我们得让员工们都为自己的产品自豪，不仅愿意用，还愿意推广、宣传和销售。我们应该从现有的用户里吸取营养，知道他们对下一代产品的期望和期许是什么。当我们出一个新的产品和新的附件的时候，我们知道客户在哪里。通过这些客户、社区和这样的网络，来把产品销售和推广出去。这才是经营客户。

当然对企业客户，有企业客户的经营方法，我们需要建立和完善顾问咨询的能力，产品服务的能力。

服务的确是非常重要。刚刚我们谈到未来技术、产品、战略的方向，会从移动设备转回家里，那时候需要的服务会更多。虽然IT的方向是越简单越好，但设备多了，各种设备之间的互联和协同等等对服务的需求更多。我们不仅要积累对企业客户的服务能力，也要积累对消费用户的服务能力。这同样是从卖产品到经营客户所不可缺少的一环。

再有互动式的产品开发，我们卖产品给这批人，这批人就要成为我们这类产品社区的一员，他们的声音要传递到产品开发部门的耳朵里，最集中的、反映大多数人意见的需求，要在下一代产品里得到重视、解决和完善。

有了这样的社区，我们就不但能拥有营销的能力，还会拥有销售的势。

今天在个人电脑领域，我们在中国有35-40%的市场份额。这是一个巨大的优势，巨大的宝藏，我们应该知道如何维持这些用户，让这些用户满意，这是我们首要的任务，他们是个人电脑的用户，也应该是我们手机、电视、路由器的用户，我们应该充分借助于这些现有的客户。在这些方面，联想是有优势的，但是我们需要做出改变，需要面对现在所面临的挑战。

这就是如何孵化新业务，如何在业务模式上实现变革，让业务模式从卖产品到经营客户。

如果能把这两件事情做好，我相信，中国的业务一定能够再次腾飞，像苹果一样，装上二级火箭。中国团队是拥有光荣历史的战无不胜的队伍，但是面对新的挑战，大家还是要高度重视，一定要做出调整， 做出变革。如果你不主动变革，你就会被变革！如果联想不主动变革，联想就会掉队！

我对这支团队充满了信心。