拉动是丰田生产方式TPS及精益LEAN的一个本质所在，和JIT紧密结合，成为精益制造、精益思想的一个核心要素。JIT是指只在客户需要的时候、只生产客户需要的产品、只生产合适的量和合适的品质，对应的是传统的会产生库存的批量生产。拉动是指根据客户的需求在来进行拉动生产和运营，对应于传统的根据计划来安排生产和运营的方式。传统的计划式生产的方式可以称之为“推”，这样根据客户需要来触发的方式叫做“拉”。

精益提供了一个全新的视角来重新审视企业的运营，不该只是从企业运营自身的便利和利益的角度来展开运营方式，而更可以是识别出企业存在的意义，即企业的价值（为客户增值）的角度来把握真正对企业有意义的运营成分，而那些不相干的成分，在精益的视角下都是浪费。从推和拉的视角来看也是如此，如果企业以推的方式运作，势必产生更多库存和浪费；从拉的角度来组织企业的运营，才更是把握了企业存在的核心意义来展开。所以拉动，彰显的是企业的运营核心，即客户需求。而非传统运营的为了运营而运营。

一个简单的比方来说清楚“推”、“拉”的差异就是方便面、餐馆的面条。方便面是根据计划来安排生产，批量大，库存高，让客户在库存展示的几种选择里选择。餐馆的面条是在餐馆的原材料、人员和能力都准备好的情况下，根据客户点的单而现场反应了去下单制作而成，并有部分的可能性根据客户的个别特色需求而进行灵活调整。所以，两者差异是相当的明显，首先是等待时间的巨大差异，拉式是相对推式而言带来了巨大的等待时间的提升。换个角度来看，也是成品完成到交付到客户手上的时间的大幅提升。这客户等待时间和成品周转时间不相同，却一样差异明显。因而拉式是客户和对企业而言都是有极大的效率提升的意义。其次是对客户需求的反应，拉式是可以针对客户需求进行快速灵活的响应，尤其是小批量多品种，比如餐馆可以是10单都是不一样的产品，方便面的生产则不是。推式只能响应批量大的产品需求，对多品种小批量的应对简直就是灾难。

拉式虽然可以给企业的效率和运营成本带来大幅的提升，然而其实现并非易事，拉式需要流程的优化和稳定在最佳状态后，才可以拉动，或才拉动的有意义。《精益思想》里的五原则（其实也是五步骤）阐述的非常明显：识别企业的价值，描绘出企业的价值流，让价值流能流动的顺畅，再根据客户需要进行拉动，尽善尽美的持续改善。显然拉动之前先需要流动，而流动在各企业里几乎都有一定的问题，因为各企业的传统运营方式是职能式，以及是从企业的运营目标为核心进行运营的，而是价值流的为客户增值的导向，并非价值流导向。价值流也并非是企业运营的直接目标。因而拉动在普通企业里推行是操之过急和未必有结果和意义。因为流动的顺畅的实现，这个过程本身已经可以识别出诸多的企业的浪费，七大浪费，这些已经可以带来大幅提升。如果连流动都没实现，而直接拉动，诸多浪费还未消除，拉动的推进不但异常艰难，并且也很容易被那些没有消除的浪费所淹没和阻碍。所以，当流动可以实现，主要的流动障碍已经消除，那些小的流动妨碍需要持续的改善来不断改进的时候，推行拉动才有可能和有意义。