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民营企业的组织发育和建设，必须放在这个管理主线、核心问题和大局观的语境下来讨论和思考。我根据自己多年来对民营企业生存状态的观察和体会，来跟大家分享关于民营企业组织管理的十九条认识。

这十九条认识，来之不易，贡献给大家，也算是我对大家的建议。希望对大家如何做好企业、如何做好管理，有所帮助。

第一条：先冲业务，后做组织

业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要。

有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么？想得了那么完整，做得了那么完美吗？真想做事业吗？先走起来吧！他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的？就是干，野蛮生长。出发是最重要的。

第二条：规模是重要的

对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。

你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子吧。规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。

第三条：奔跑中调整姿态

一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就在往前奋斗。

第四条：头人一定要适时完成角色转变

增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角色转变。怎么转？从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不上。

我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。

第五条：抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整

在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。

当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。