1980年代，迈克尔·哈默还是美国麻省理工学院一位普通的计算机教授，在日新月异的计算机技术推动下，他与Index Consulting集团的詹姆斯·钱皮（James Champy）合伙建立了CSC指数咨询公司，致力于将计算机的普及化导入日常的商业过程。当时有很多公司担心计算机化并不能通过节省时间和金钱来提高效率。针对这种疑虑，哈默明确地指出，计算机化是能够带来高效率的，但前提是公司必须在运作上进行广泛深入的革新—公司现有的各职能部门通常会成为革新的绊脚石，不仅毫无用场，而且耗费人力财力。在哈默看来，公司通常需要被彻底肢解以后再重新组合，以获得新生，他们将这种变化过程命名为业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）。

哈默和钱皮是20世纪90年代再造管理理论的倡导者之一。事实上，“再造”一词并非由哈默首创，托马斯·达文波特最早在《斯隆管理评论》上的一篇论文中启用了这个概念，但它吸引大量关注则始于1990年7月《哈佛商业评论》上的《再造：不是自动化改造，而是推倒重来》，哈默在这篇文章中对这个概念进行了诠释。

1993年，他和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书，连续6个月被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风。以后哈默又陆续出版了《再造革命》、《管理再造》、《超越再造》等，丰富和发展了企业再造理论，而哈默本人也因此被公认为“企业再造之父”。

企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，在西方国家被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。哈默认为，企业再造是以一种再生的思想重新审视企业，它的第一步往往是在顾问的帮助之下，对公司的核心强项及竞争优势进行归纳分析；第二步是对竞争优势进行商业价值分析（Business Value Analysis, BVA），这种分析必须触及竞争优势的核心所在，严格区分哪些过程及活动是促进竞争优势的，哪些是等而次之的，还有哪些是根本不起任何作用的；最后一个步骤是新生结构的应用，这些结构有助于竞争力的发展，往往跨越原有的职能部门，形成自我管理的团队，这一切保证了工作效率和成长空间，以更为精简和平面的结构取代原有的企业职能渠道，因为水平面上的沟通显然比由上而下的垂直沟通有更大优势。

很多公司都因为有效地利用了科学技术而获益匪浅。据说，在1994年，美国3/4的顶级大公司都展开了再造工程。IBM信用公司通过流程改造，一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。此外，例如柯达公司在产品预订和送货之间节省了一半的时间。

由于再造理论的流行，CSC公司得以成为全球最大的咨询公司之一，年收入一度超过5亿美元。然而，效率终究是一把双刃剑，当公司越来越精简时，很多员工不得不卷铺盖走人，那些留下来的就得加倍努力工作或是另谋出路，所以BPR也被人嘲笑为企业精简的遮羞布，有人认为它是弗雷德里克·泰勒科学管理邪恶影响的卷土重来。哈默和钱皮后来将此过程重新命名为业务流程改进（Business Process Improvement, BPI），它保留了BPR的精华，但减少了很多痛苦。

到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。到1996年底，企业再造理论的吸引力开始减弱。哈默承认：“50%～70%从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。” 1997年，哈默对再造工程的得失做了总结，又出版了《超越再造》，书中他承认了实践中的一些错误。

2001年10月，哈默推出了新著《企业行动纲领》。该书最大的改进，在于弱化了“再造”的概念，而增加了对“流程变革”可行性的讨论。在书中哈默提到“9条再造企业运作模式的方略”，当时看起来最革新的理念—“整合渠道”、“整合供应链”、“虚拟整合企业”，现在已被中外企业奉若圭臬，其中最核心的观点—以客户导向出发，重新审视、调整公司流程的行动纲领至今依然很值得企业思考。这本书体现出来的人本精神可看作是对再造工程人性关怀不足的弥补，也体现着哈默基督徒的情怀和学者的责任感。