在上期我们谈到，由于人的自私性，当任务对员工缺乏动力时，盲目依靠权力、奖惩资源的扩大和个人魅力的包装，并不能持续、有效提高执行力。

    事实上， 权力、奖赏和个人魅力等方式上的问题并不在于它们根本无效，也不在于这些手段不应当被使用，而是在于管理者总是不假思索地将其作用在员工本来就应该完成的任务上。他不知道实际上还有更好的方法激励他人的行为。

    仔细观察那些在同事和家人眼中公认的善于处理问题的高手，会发现：他们总是通过改变他人观点的方式来改变其行为。这些人其实都明白，靠行使领导权力或提供奖励的方式，确实能在短期内和浅层次上鼓励人们行动。但他们更加清楚的是，通过对个人、社会和结构这三个方面进行探索，一定可以找到更好地激励他人行动的因素。

    这些因素，其实就是和任意特定行为相关的自然结果。例如，“如果你无法有效地控制糖尿病，以后很可能会被截肢!”这就是错误行为的自然结果，告知这个结果足够了，而没必要和病人说：“如果你继续吃糖就关禁闭!”这反而会让人产生逆反心理。

    这就像很多家长看到女儿喜欢上了一个不值得喜欢的人，便粗暴地说：如果你和他好，就不认你这个女儿，结果反而促成了很多私奔。华人经济学家张五常曾说：突破规定限制，是每个人本能的欲望——没错，当一个人在“游客止步”的地方看到一处普通的风景，很有可能获得比在常规旅游区看到的奇特风景更大的快感!

    首先要设法揭示“自然结果”

    我们的社会行为会涉及一系列事件，这些事件的影响范围可以是一个人，也可以是数百万人。可以说，结果组合便是由系列事件构成的，在这些结果中有一个名为“自然结果”的子集，它是不受任何权威力量影响独立存在的。与此对应，带来这种结果的解决方式不需要任何强迫、武断决定或个人魅力。有了它，父母不用再厉声喝止孩子的错误行为，老板不用再动辄以处分作为威胁员工工作的手段。这是因为，自然结果不但总是存在，而且永远都是潜在的激发行为动机的方式。

    当然，结果会自然发生，但有时却不易觉察，这主要有两种情况：一是具有长期影响而短期无法觉察;另一种自始至终悄无声息地出现，例如很多人被查出得了癌症后仍然不清楚到底是因为饮用水问题还是家族遗传或者外部辐射导致。也有很多人直到员工跳槽，仍然不知道是因为待遇原因还是办公室政治。作为管理者要做的就是帮助对方尽早清楚地认清他们自己无法看到(或记起)的结果，具体有以下五种做法：

    第一，阐述当前价值。在和对方分析、探讨各种行为结果时，应注意对对方来说最核心的价值，即他们最关注什么?这才是你能发挥最大影响力的地方。接下来，应当帮助对方了解这样一个事实，即你的提议可以让他们更好地实现自己期望的价值。只要你能营造出足够的安全氛围，就可以开诚布公地和对方探讨各种价值问题。举个有些粗暴的例子，医生是如何劝说已经做过两次胃旁路手术却继续暴饮暴食的患者?“老兄，你的饮食习惯真的该改改了，否则你的老婆会属于你的情敌，孩子也会被他虐待。你有没有关注过这个问题呢?”

    阐述和衡量当前价值的一个最直接手段，是联系当前的奖励。虽然一开始就讨论奖励并不是最好的方式，但最后你还是会和对方谈到奖励问题。这样做可以让对方认识到满足特定期望给自己带来的好处，如职位升迁、影响力增加、存款变多或是风险下降等。

    第二，衡量短期收益和长期损失。向对方说明短期享受和长期问题之间必然存在的联系。例如：“要是你继续看电视不去写作业，成绩就会越来越差，以后没法进入好学校，没法找到好工作，就会永远也开不上自己的保时捷。”

    第三，突出长期利益。这一点也是抚养子女或企业处于创业期时比较常见的问题，同时也是衡量终生成就的最佳指标。如果人们可以忍受当前面对的小困难，为了实现更远大的目标放弃眼前的享受或回报，那他们的生活必将越来越美好(减肥、学习等活动莫不如此)。曾有研究者在每个孩子面前放一块软糖，告诉他们自己要出去一会儿，如果回来的时候他们没有吃掉糖果，便会得到另一块软糖作为奖励。经过多年跟踪调查，研究者发现那些能够忍受诱惑等待自己回来的孩子在人生道路上取得的成就远远大于那些马上把糖果吃掉的孩子，无论从哪个角度对比，结果都是如此。因此，为了帮助对方坚持正确的行为，你必须打消他们对短期利益的过度渴望，让他们学会关注长期利益。

    第四，祭出潜在受害者。这一招也许最能取得普遍效果，却也最容易被忽视。正如当你替别人带小孩，往往比带自己孩子更紧张(如果把人家孩子磕着了，你的压力往往会比自己孩子磕着更大)，描述某种错误行为对他人造成的意料之外的难以预见的不利影响，往往能创造更大的责任动机。例如，在家庭生活中，父母可以说：“露易丝，你知道吗，当你拿弟弟的体重开玩笑时，他躲在房间里哭了整整一晚上。我知道，你不是故意去伤害他的，对吧?”在工作场合中，管理者会谨慎但明确地指出错误做法对公司各方带来的结果：“看，你的失误导致大家都得放弃休息加班，患高血压的老板已经两天没合眼了……”

    第五，利用第三方的观点。毫无疑问，无论从法律效力还是说服力上，第三方观点的权威性经常都是当事人不能比的。利用第三方观点有两种基本方式：请第三方人士来与对方交流;说明某个特定行为的社会影响，可以描述某个人的行为在其他人眼中的看法，例如：“很多人都觉得，看起来你好像并不在乎整个团队的表现”，“乔布斯最喜欢的员工，就是A那种类型的(前提是对方是乔布斯的粉丝而非鄙视者)”。

    记住，在谈及我们的经历时，我们的个人看法总是片面的。因此，你必须帮助对方学会从另一个角度观察自己的行为。

    另外需要记住的是，无论采用什么手段，在努力说明行为结果时，必须保持对话的顺利进行，让交谈双方的信息以坦率自然的方式持续性流动。

    必要时也必须使用处罚措施

    有时管理者尝试了各种更“科学”的手段，但仍无济于事，这时就不得不考虑采用大棒手段来惩罚对方的错误了，但处罚行为必须符合以下条件：从组织利益角度，对方所做的事需要立即采取行动;从管理者角度，对方的行为超出了可以忍受的范围，从暗中抵制变成明目张胆地挑战管理者的权威;在解释了行为的结果，已经进行过多次劝告，但你的员工仍然我行我素，对你们达成的协议熟视无睹。面对这些情况，你就需要改变策略。但在采用这种危险方法时，应当牢记以下几点：

    第一，掌握足够信息。如果在处罚对方时，你并不清楚他们过去的背景和行为细节，你应当解释他们的做法有何错误之处，声明准备对他们进行处罚，然后再回头解决问题。接下来，你必须和熟悉情况的专业人士商讨具体的处罚步骤。如果你还没搞清楚问题就勒令对方停薪留职，回家闭门思过，最后却发现他们的错误顶多只需要警告处罚即可，那你岂不是说话不算话，又该如何收场呢?同样，这种情况在家庭生活中也很常见，在处罚孩子时父母必须做到言行一致。

    第二， 注意态度。处罚某人是为了改变对方的错误行为，而不是为了打击对方或者寻求自己的心理平衡甚至以此为乐。为此应当保持严肃的语气，说明按照规定必须采取的措施而不是你的主观意志。注意，处罚别人并不是一件值得庆祝的乐事，不可以流露出自鸣得意的表情。虽然你的身份从合作者变成了执法者，但这绝对不是什么值得沾沾自喜的胜利。

    第三，说明下一步。在向对方解释错误行为造成的结果时，注意说明如果对方继续这种做法可能出现的后果。向其说明下一阶段的行为结果，有助于让对方了解事实并产生行为动机，还能消除误解，免得当员工接到意外的处罚时抱怨：“没人跟我说过这样做会被公司开除啊!”

    第四，一视同仁。在处罚员工时，注意不要偏袒某个人。如果某个员工的某个行为每次都让你感到不爽，但同样的行为发生在别的员工身上时你并不在意，这种做法很不公平。当你对某人实施处罚时，其他人首先关注的是你的做法是否公平。因此，尽管不同员工的屁股厚实程度不一样，但你抡棒子的力道却一定要相同。

    第五，在坚持一视同仁的原则时，另一个关键是面对压力不要退缩。你一定要按照规定完成处罚，不能因为对方的反抗或者外部的干预而打退堂鼓。如果你摇摆不定，不但影响公平性，而且会给人们留下色厉内荏的印象。

    避免将对话与威胁错位

    我们之所以称处罚手段在“必要”时才能使用，因为它有着不可弥补的“负能量”。而也正是因为任何高明 的管理者都有被迫使用这个手段的时候，所以任何人都会对管理者使用惩罚手段抱有先天的戒心，并因此经常会把“自然结果”的讨论理解为惩罚性威胁，尽管讨论行为结果和威胁对方是两种完全不同的行为，两者之间有着明确的界限。

    而且，管理者本身在执行中也会使得这个界限发生错位，这主要源于管理者动机的不正确。比如你的动机是惩罚对方，或者是以描述他人错误行为的可怕后果为乐，讨论自然就会变成威胁对方。而正确的动机应当是以一种互惠的方式解决问题，除此之外的做法都会导致对方陷入沉默或暴力应对的结果，而不是积极顺从地配合你实现目标。

    当你的动机是正确的，而对方把你对行为的结果误解为一种威胁时，这两种行为之间的界限也会变得模糊。例如：“要是你无法按时完成任务，为保证不出问题我们以后只会向你分配相关度较低的工作。”这句话就有问题，听起来有些像个人攻击，也有些像工作威胁。

    尽管你让对方感到身陷麻烦，而且也许这种体验是以前的领导留给他们的，在这种情况下无论你怎样改善自己的技巧或态度都无济于事，他们还是会认为你的做法虚伪可疑。如果你注意到对方开始变得紧张不安，必须马上跳出来交谈，重申你的明确目标，以此来重建安全气氛。

    此时，你首先要告诉对方你的目标是为了解决一个重要问题，你的手段只想告诉他们这种做法的自然结果，然后让他们自己作出是非判断。一旦对方把你对自然结果的分析视为威胁，你应当将其视为一个安全问题，马上着手进行恢复。

    恢复安全另一个必要手段是互相增加了解。有时你本人都搞不清楚其个人行为会带来怎样的结果，或者并不明白对方为什么如此难以驱动(其实他很清楚这个做法的自然结果)。当对方陈述问题时他们或许知道一些你并不了解的内情。例如：“是啊，我们可以按你说的去增加工作量，可就怕割草机吃不消。”在讨论问题结果的过程中，你的看法也可能发生改变。或许到了最后，你会发现其实自己原来的要求不对，因此改变让他们按照你的想法去做的念头。

    所以，以上说的交流自然结果的手段与理念，同样适用于下属“管理”上级。