如果你在社区店或者便利店买东西时，稍加留意，就会看到一进门的醒目位置上，贴满了花花绿绿的东西。名字那是五花八门，大多数叫做“客户服务卡”，“终端客户服务卡”，有的叫“业务员联络卡”，“销售人员拜访卡”，竟然还有一家大牌方便面企业，名字很是那个，叫做“终端感动服务卡”，看着名字就够感动的！上至五百强的可口，百事，国内顶尖的青岛、康师傅，汇源，下至一些地方性品牌，很多快消品企业都在做这项工作。美其名曰：单店管理。

可是你要细一打听，店主往往一副轻蔑的神色：装样子呗，没什么大用。你看看，这么多企业，花了这么大的心思，做了这么多的好东西，怎么就成了“废纸一张”呢？

来看一个真实的案例：

时间：2010年3月

地点：X省Y市Z啤酒公司

Z企业在国外的十来家酒厂效益都不错，唯独大陆市场一直不温不火。老外分析来分析去，觉得还是管理上不去，必须进行先进的销售管理。既然国外都开始实行单店管理（POM, Per outlet management），那在中国也要这样做。于是一道命令，要求Z企业必须实施。试点就放在Y市区。 

本来，Z企业在Y市实施的是典型的“直分销体系”，市区以中心主干道为界，一分为二，南北各一个大经销商，每个经销商下面还各有20个二级经销商，同时，企业还有三个直销中转站，负责一些直控店。以前业务员也就是管理到二批，到二批那儿也就是转转问问，处理一下日常问题就得了，小日子过得还算滋润。

现在可好，一下子要实行单店管理，向可口可乐学习。嘿，人家是谁啊，人家挣多少钱啊。市区总共10来个业务员，每个人分到头上得有四五百家终端店，一家一家跑，可能吗？

市区区域经理李强和其他几个区域经理首先被招到公司开会，除了他，还有郊县的，也有外地城市的。公司一说实施单店管理，他们这一级先炸了窝。

李强说了：我就十几个人，天天转店，还干工作不？

郊县经理：我一个县就一个业务员，县城终端几百家，十几个乡镇，每个乡镇十来村，每个村好几个小卖部，让业务员转店，不是白日做梦？

区域经理的工作，就遇到了障碍。怎么办？

老板和销售总监“动之以情晓之以理”后来是“连威胁带吓唬”，几番博弈，竟然最后得出结论：先在李强的市区实施，成功了，再推广到郊县和外埠。

于是大家一起把貌似痛苦的表情送给了李强。难啊难，难于上青天。“明知不可为也要为之！”这是李强做销售经理的信条。怎么办？咬牙办！李强带领手下开始了艰苦的单店管理工作。

一年多以来，有很多的抱怨，很多的问题，大家也非常辛苦，但情况并不尽如人意。市区只能推广到大的专卖店，郊县干脆就没做。单店管理不了了之。

为什么实施单店管理？当然是厂家要进一步控制终端。但是，实际上效果并不像总部想象的那么好，很多都是装样子，编数字，做文章，从经理到业务员，大家心里都明镜一样。可怜老外却并不知道。估计很多企业都存在这个问题，那么，到底问题的根源在哪里呢？

原因一：终端不理不睬

规模大的终端对厂家实施单店管理，大多不理不睬，对业务员的工作既不重视，更不配合。您想啊，这终端一天见八百个品牌的业务员，除了个别大牌，对大多数是爱答不理。向终端要销售数据（比如库存数字），那是相当地不容易。这和国外有很大差距。

规模小的便利店，虽说不是那么强势，但老板大多“重利轻别离”，他们只关心给我多少陈列费，多少促销，至于做什么终端管理，与我何干？再者说，哪个店也是几百种产品，都一个个做单店管理，确实也是强人所难啊。

原因二：分销商不闻不问

市区几十个分销商本是协助厂家做好单店管理的好帮手。但是，中国的这些小规模分销商，大多文化不高，对现代的所谓管理，不闻不问，每天装货卸货，挣个辛苦钱，心理也落得踏实。你厂家又没给我什么好处，我凭什么积极主动地去弄什么没用的单店管理？再者说啦，你厂家业务员的工作，工资没给我，我掺和哪门子啊？

原因三：经销商不尴不尬

大的经销商一般代理很多品牌，本来经销商也开始关注自己的管理，但更多的是做自己的体系，做综合性管理，目的是为自己的公司服务，而不是为某一个品牌服务。如果每个品牌都要求做单店管理，经销商可能会适度配合，但肯定会是不冷不热。你想啊，对抗厂家犯不上，但厂家要把每一个终端都攥在自己手上，那还要经销商干嘛？摆明了将来可能“卸磨杀驴、过河拆桥”啊，最起码有这个可能性。所以，对厂家实行单店管理，经销商的心情可是十分地“不尴不尬”。

原因四：区域经理不冷不热

    区域经理的天职是什么？完成任务拿奖金。长期的经验造就了他们的思维定势。对于所谓先进的单店管理，他们能够理解，也知道其中的好处。但是，完全按照要求去做，不仅业务员阻力很大，对他们每个月完成任务也有影响。所以也就睁一眼闭一眼，不冷不热。只要数据过得去，只要上面不查，也就无所谓；即便查出点问题，大不了解释一下。完成销量才是压倒一切的政治任务。你想啊，你没完成销售任务，却大谈自己的终端管理多么好，有用吗？反过来，你完成任

务出色，那所谓的终端管理也就是锦上添花了，领导还那么认真？

原因五：业务员不推不动

试问天下哪个业务员愿意多干活？业务员对于单店管理的重要性认识不够，即便经过培训，其抵触心理仍然从根本上难以扭转。老业务自然不想多干活，新业务的激情也就保留几个月，然后也就变成了老业务。（当然这是企业管理的问题）。而且，确实业务员平时的工作很繁杂，旺季来临时，保任务，谈新店，做客请、贴海报，发放促销品（助销品），处理客户投诉等，已然疲于奔命。这时候再做单店管理确实是勉为其难。到了淡季，时间上是能够保证，但心态上也就放松了。企业不抓紧，那肯定是不推不动啊。

原因六：高层不紧不慢

总部也好，公司也罢，衡量一个销售总监，最重要的还是销售业绩。旺季抓销量，虽说公司要求单店管理，但毕竟这是锦上添花而不是雪中送炭。孰重孰轻，只要思维正常，没有分不清楚的。所以，无论哪一任销售总监，肯定是嘴上大喊着支持，实际上还是“销量第一”，“业绩之上”，对于下面区域经理和业务员的所作所为，也就睁一眼闭一眼，不紧不慢，公司不要怪罪就好。

建议：

1、 管理层和执行层不能“上下两张皮”，导致上有政策，下有对策。

2、 专人专管，要重实效，不重形式。

3、 与业务人员提成挂钩，用物质刺激。

4、 加强监督，加强奖惩。没有监控，就会流于形式。

5、 对渠道各层面加强不同形式的培训，提升其整体素质，以便配合厂家的单店管理的实施。

单店管理，是个好东西。但要消化它，还需要花一番心血啊。