学员：如何看待当下品牌商或零售商推动的【创业型店长】项目？

这个问题看似简单，其实蕴藏很多零售管理的逻辑！为什么近年【打造创业型店长】成为众多老板追逐的对象？也成为各咨询培训公司屡试不爽的法宝呢？假如存在就是合理，那这样的创业型店长与柳井正口中的【店长是经营的主角】有何区别吗？在优衣库践行【店长是最高的经营者】理念中，是否就是我们当下各位老板在培训中学到的所谓“要有对赌的意识”、“要有主动的心态”呢？

指鹿为马，往往说的是颠倒黑白、混淆是非，而当下行业中所谓五花八门的【创业型店长】方案却刚好有点相似。固然不缺乏成功的案例，但这不就是所谓成功学里鼓吹的标杆效应吗？君不见安利、平安、雅芳等直销行业的年度盛会中那些衣冠楚楚的主角，分享都是个人如何卓越的销售圣经，于是引得众信徒无不顶礼膜拜！我并非是要一棍子打死这个项目的好处，而是希望通过笔者的分析，我们能从中更好优化或寻求新的思路来进行推动零售。现代版的员工激励，逻辑思维不妨学习《乔家大院》中乔致庸的做法：方案固然重要，但根本还是在选才、用人之后才进行的升华，否则只是一页好看的纸罢了。

时下众多老板为何需要创业型店长？粗略梳理一下，大致有如下情形：

其一，是行业内优秀人才难以培养、难以招募，更加难以留任。很多老板是不但挖不到（或引申为‘吸引’）别人家优秀的人才，甚至连自家半桶水的都留不住，整天都是诚惶诚恐的。再加上现在听课的意识加强，得到的都是这么一句名言“你可以不学习，但你的对手不会拒绝学习”，稍微转换就变成“你可以不推创业型店长机制，但你的对手会快速推动”。于是，做方案、推方案就变成了工作的核心。这就形成了人才【培养】的捷径，也是各空降职业经理人热衷的独门武器，简单、快捷，至于高不高效倒是其次。

其二，是行业逐渐从成熟阶段发展到停滞或是局部衰退阶段。以往每年的生意有好的发展预期，市场也有多层次发展需求，故企业整体经营成效都显示出“欣欣向荣”的景象。当突然面对库存压力、关店压力、业绩下滑压力，甚至出现经营亏损压力，大家就会急于想从行业的“沼泽地”抽身。但其它项能力打造又非是“一日之寒”，如商品能力的形成、终端运营能力的形成、品牌的市场影响力形成。在此情况下，【人定胜天】的毛泽东思想就开始浮现，老板们坚信“不怕做不到就怕想不到”，有条件要上没条件也要创造条件上。【创业型店长】项目于是，如雨后春笋，应运而生！

其三，是让部分一线努力的人员看到了内心原本只是一闪而过投机的机会。说这话估计得罪一片，原本是用众多，想想还是部分来得含蓄。什么是创业型店长呢？有些品牌是说大家鉴定“友好协议”，如店长投入一部分钱，设定双方认同的营运目标，达成就给予一定的超额奖励（应该是蛮诱惑力的），反之就象征性扣点钱；也有品牌是“单边协议”，干脆来得更简单，什么都不需要店长投入，完不成目标是不奖不罚，反之有个挑战的大红包，这样天上掉馅饼的事谁不干呐？当然还有些品牌是“共荣共赢”，只要给企业挣钱啦就享受分红，如果原本是亏损的减亏也给于分红，这下让我等从业者终于感慨“天下乌鸦不一定黑”，老板还是英明的老天是公平的！

1、1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心;店长是公司主角”。在中国优衣库，有40%的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多。”阿蓝点评：收入差距拉开了，强调了店长的核心贡献值，说明“多劳多得”不论是在资本主义社会，还是社会主义社会都是有市场地位的。

2、1998年7月，日本优衣库（UNIQLO）公司调整总部组织架构，全国分14个大区，设大区经理各一名；大区之下每个地区设地区主管，管理若干门店，形成对门店的全力支持。然后于1999年2月推出“超级明星（SS）店长”制度，经总裁面试后确定16名首批人员名单，赋予以下权力：根据当地门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，可以自我决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单印制等。地区经理变为“主管”，对店长予以协助，建议和支持。同时奖金与绩效挂钩，奖金标准从0到最高的3000万日元，拿多拿少，完全取决于店长自己努力。阿蓝点评：总裁参与终极面试？当下很多品牌商老板会这么做吗？能这么做吗？熟悉吗？我们的多和少设置的极限又是多少呢？

3、店铺和总部不是上下级关系，而是双向对等关系；在做生意方面，门店是主角，总部是处于支持地位的配角。柳井正赋予“店长”新的定义：“在门店这样一个工作场所，运用你的能力，增加附加值。” 阿蓝点评：焦点就是店长运用自己的能力，增加附加值。而改变总部和店铺的传统上下级关系，将是当下众多品牌最大的挑战，因为所见之处好像都是盛行官僚作风。

4、遵守最低限度的公司经营原则，其他一切由店长自己裁决，店长用自己的思想和方法来经营店铺，像“一个独立自尊的生意人”，这场柳井正主导的优衣库“ABC”运动，无疑是对以往所有经营模式的一次彻底的革命，颠覆传统的低效率低收入的零售业形象，取而代之的是高效率、高收入的“低科技企业”。 阿蓝点评：遵守最低限度的公司经营原则，这一条的核心是我们的品牌有建立这样的最基本的【经营原则】吗？

5、优秀的店长永远是稀缺的少数。成为出类拔萃的店长需要经年累月，即便八成熟，那也至少要2-3年的历练。所以临渊羡鱼，不如退而结网，管理培训生的招募、新老传帮带、储备店长计划、机制创新势在必行。实质上讲，门店本身就应该是一个具有自主性的独立体。阿蓝点评：人才梯队建设不是一蹴而成的，也不是一个简单的激励所能改变现状。任何一种激进的做法都不过是管理者在逃避责任，或是应对所谓绩效考核的权宜之计。