构建人力资源管理三位一体的管理体系
经典的人力资源管理体系包括是三个方面的内容：职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系。上述三个体系为人力资源管理的基石。实际上也是人力资源管理的基础和根基，是人力资源其他职能体现的重要的基础。员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据上述基础而发展起来的。对于快速发展的中国企业，特别是中小企业要获得未来的竞争优势，从过去单纯进行资源投入，到制度建设以及管理模式的建设，现在已经渐渐意识到人力资源管理的重要性，以及该职能对于形成组织核心竞争能力的重要性。
笔者在长期的管理实践和管理咨询实践过程中接触到很多企业，努力想提升自己的核心竞争实力，确保组织为未来竞争过程中的优势地位，但苦于不能够找到很好的路径和方法，不能够有效的实现自身目标和想法。笔者认为要解决人力资源的管理问题，首先需要解决的是人力资源管理的基石问题，不要忽视基石的重要性，实际上是很多人力资源管理问题的根本问题，也是产生很多管理难点的重要方面。
人力资源管理基石的重要性
人力资源管理的基石就是职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系，是人力资源管理的三架马车，是所有人力资源管理的根本。
构建人力资源管理的基础架构将是人力资源管理的根本，是保证高阶人力资源管理的工作基础，也是组织稳定和发展的重要步骤。
目前很多组织面临很严重的人才获得、保留、培训以及发展的难题，但这些问题的根本都在于一个合理和有序的职位体系、薪酬体系及业绩考核体系。如何合理的安排工作，匹配工作资源，提供良好的工作环境及资源就涉及到职位体系设置问题。只有具备良好的职位体系，以及能够根据职位价值合理支付薪酬，并采用公开、公平的机制来进行业绩考核，依据业绩考核结果进行人才的价值赋予才能够解决人才获得、保留、培训以及发展，否者一切都是无本之源，没有基础。
职位体系、薪酬体系、业绩考核体系是相互联系、相互支持和相互提升的三个方面，是一个衡量“做什么事、依据价值进行价格支付、并对价值产生程度的评估”的过程。
职位体系通过职位描述对于一个职位所赋予的工作内容，以及技能要求进行具体描述，是一个人才入职的要求。也就解决了组织需要寻找什么样的人，以及人才入职后所从事和承担的责任和义务，以及权力等方面的内容。同时，薪酬体系是依据岗位价值评估或相应的付酬依据来进行薪酬支付，在这个过程中可能会考虑市场因素或组织的短期需求等方面的要素，解决了人才的保留及稳定问题。入职后的业绩评估能够有效解决人才的价值实现程度，通过业绩指标以及其他形式的绩效考核方式能够反映人才价值的实现程度，能够为未来的人才提升及发展提供有效依据。
如何构建人力资源基石
构建人力资源管理基石需要具备系统化思维，不能够头痛医头，脚痛医脚，需要的是系统的思考自身的需求，而不是屈从于所谓的理论或专业观点。要从组织的未来发展以及现实需求出发考虑。
建立符合组织自身发展和现实需求所需的职位体系。
组织职位体系的建立需要考虑长期需求和现实需求两个方面，不仅仅是满足当前的职责划分，同时要考虑未来的职责划分和组织战略发展对于职位和人才的需求。这个过程就是企业称为的“定编定员”的问题。如何进行定编定员流程：
组织战略的确定，通过组织战略的确定，我们能够明确组织未来的对于各个职能的需求，要求各个职能需要承担的责任，以及对于这些职责的迫切程度；
职能部门的战略规划及承担义务的区分；所谓部门是组织内部一系列工作的责任和义务的聚合，部门是将一系列相互关联和类似的工作组合在一起，便于集中管理和控制的一种组织形式。通过组织战略的分解，确定各个职能部门的战略规划，也就确定了各个职能部门的责任及义务。也就是说，通过组织战略对于各个职能模块的责任与义务的要求，我们按照上述原则进行规则后形成部门。
部门职责的分解，通过对于部门职责的分解，我们确定不同的职位设置。在确定职位设置的时候我们需要考虑的以下因素：1）职责和义务高度关联或联系的职责由同一职位承担；2）要考虑历史习惯和惯例；3）符合内部控制的原则要求，实行不相容职务相分离原则；4）职责划分要符合流程设计原则，实现流程不割裂、彼此结合、顺利执行的原则；5）考虑现实和未来工作量；6）符合成本控制原则，不能够过度增加管理成本和经济成本；7）借鉴行业惯例，遵循行业的一般设置惯例和称谓；
人员定编的设计；在职位设置的基础上按照现实和未来工作量的需求进行人员编制设计，也就是该职位需要的人员数量；
部门职责和职位描述的建立，通过部门职责和职位的建立能够有效地规范各个部门、职位的责任边界以及对于人才的技能、资格的需求，便于未来的职位价值评估，以及薪酬设计的完成。
依据职位价值评估所获得的基础信息，能够有效的支付员工薪酬待遇，能够按照组织目标及价值取向进行员工的薪酬评估及支付；
能够为人才招聘、选用、使用提供标准和规范的管理依据，人力资源管理部门在日常工作开展过程中需要有一整套的薪酬体系，便于日常工作的开展；
良好的薪酬体系是进行员工绩效管理的基础，所有的绩效管理必须和人员薪酬结合起来，才便于实现绩效管理的导向和目标指引作用。
人力资源管理过程中的薪酬体系设计有很多方法，需要全面系统思维，才能够实现薪酬设计的原则和目标。具体薪酬设计流程为:
薪酬设计原则制订，公司在进行薪酬设计过程中，首先必须确定薪酬设计原则，一般的薪酬设计原则包括：
市场激励原则；
个人贡献与薪酬获得匹配原则；
公司的人工成本投入与产出匹配原则；
上述原则目的在于实现薪酬设计的三个目标：1）个人薪酬与个人能力及岗位价值、贡献匹配；2）个人薪酬与组织内部实现公平；3）个人薪酬与外部竞争环境及市场实现公平；
职等、职级的规范及确定。薪酬设计的基础是职等、职级的确定，现代人力资源管理中一般实行的分层、分类和分模块的薪酬体系。这里一个前提条件是职等、职级的确定和建立。通过对组织的所有职位进行分层和分类，这样就能够在薪酬设计过程中确定各个序列和层级不同的薪酬安排，甚至采用不同的薪酬模式和职位价值评估工具。一般而言，很多公司采用的序列划分为管理序列、操作序列、技术序列、事务序列，但不同的组织可能略有不同，这个序列的划分是按照职责内涵、组织复杂程度、岗位设置复杂程度来区分的。
职位价值评估，该阶段可以通过很多方式来实现，现在通行的方法有：排序法、因素比较法、分类法、点值评估法。其中排序法、因素比较法、分类法都是属于定性的价值评估方法，而点值评估法则是定量的职位价值评估方法，具备一定的准确性，但所有的职位价值评估都是评估值职位的相对价值，而非绝对价值。
另外一个角度，职位价值评估还分解为通用职位价值评估工具和个性化职位价值评估工具。通用职位价值评估工具以HAY职位价值评估工具和美世的IPE工具、以及日内瓦劳工组织的评估工具为代表。个性化工具为薪酬设计过程中依据组织专业特点、行业特点以及薪酬设计的目标而进行付酬因素选择后设计的职位价值评估工具。但通用工具和个性工具各有千秋，使用范围也不同。
薪酬结构设计：在该阶段需要的考虑薪酬体系的结构，包括公司总体薪酬机制、薪酬结构、薪酬进入、薪酬总额控制等方面的内容。公司总体薪酬机制包括按照各个序列以及管理需求，采用的总体薪酬机制，比如年薪制、岗位价值薪酬制、市场工资制、以及针对特殊人才制定的谈判工资制等。薪酬结构包括固定薪酬、业绩薪酬、以及相关的补贴、津贴等安排。薪酬进入包括原有薪酬体制与新薪酬体系的匹配，以及差异处理，还有就是现有人员的职等、职级确认问题。薪酬总额控制包括薪酬总体预算、以及薪酬的市场竞争程度确定等问题。
绩效管理体系建立。绩效管理体系的包括绩效考核方案设计、绩效考核内容确定、绩效考核组织建立三个方面的内容。
绩效考核方案设计就是绩效考核的安排、考核方案的总体架构、绩效考核与薪酬管理的结合及匹配等、绩效考核的频率、绩效考核的流程等方面内容；
绩效考核内容确定也就是KPI指标的设计，可以有很多方法来进行。一般通行的方法有价值树分解方法、平衡积分卡分解方法、组织目标分解方法。
绩效考核组织建立也就是绩效考核的指标设计流程、绩效考核实施流程及责任部门、以及绩效考核的反馈等方面的内容。
绩效评价。本阶段的主要工作内容包括绩效指标数据统计、绩效考核方案实施的组织安排、以及绩效考核方案的汇总及结果运用。该阶段是绩效考核方案的实施阶段，也是最繁琐及重要的阶段，其中有很多的因素需要考虑，比如绩效考核结果的运用、绩效考核结果与薪酬结合等。
绩效反馈。该阶段是绩效结果的运用及调整阶段，所有绩效考核目的是实现组织目标的导向，因此绩效考核目标必须要及时反映组织及个人绩效指标的实现程度，能够依据该绩效指标的实现程度来确定组织目标的实现程度。同时，绩效考核人员必须依据绩效指标的完成程度以及外部环境、组织内部环境的变化来调整绩效考核导向，可以通过对指标结构、指标标准、指标的考核频率来实现考核目标的转换和调整，从而实现组织目标。
总体而言，人力资源管理的三个基石是相互联系和紧密相关的，职位体系是薪酬体系和绩效管理体系的基础。薪酬体系是承上启下的重要环节，是绩效管理的基础。绩效管理体系是实现职位体系设计和薪酬设计的最终目标，是对组织和个人业绩实现的全面系统管理，只有上述三者相互结合，并有效运用，整体才能够实现组织的战略目标，从而提升实现组织的人力资源管理对组织战略的支撑功能。
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