三星（中国）投资有限公司
用人标准：善用整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。能给“个性”人才充分发挥的空间，使其扬长避短，担当大任。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。
在三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和搞好的发挥。
飞利浦半导体（广东）有限公司
用人标准：飞利浦为员工提供广泛的培训方案，旨在培养专业技能，提升个人效力与领导才能。目的是不断提升员工的技能与知识，以便迎接由于公司业务迅猛发展所带来的挑战。为了实现我们的人员发展远景计划，公司拥有一套完整的“管理人员发展”流程和方案。这些流程和方案是用于确定具备潜能和才干的员工，将他们发展为可在公司内部担任重要职位的管理者。该过程包括筛选，业绩评估，才能鉴定，才能发展与继任计划。原则上，潜质管理人员是从公司内部选拔，发展起来的。 用友集团
用人标准：用友的用人除了常规的招聘，还有两个很有特色也很有效的招聘方式。一是借国外的推荐机制；二是通过培训班进行筛选。从去年6月，用友开设了用友ERP咨询实施顾问培训班，学期为三个月，到这个学习班报名的学员基础条件都比较好，学历起点高。这批人才学完后在选择工作的时候，由于用友在行业内的领先地位，自然成为他们最好的选择，用友也不失时机地在学习班挑选一些好的人才留为己用。即使是采取了强硬的末位淘汰机制，用友也“宽容”地表现出人性化。不会把被淘汰的员工一脚踢开，会给员工比较丰厚的离职条件，帮助离职员工介绍工作机会，甚至可能帮助其成立一家公司。 华为集团
用人标准：华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人承担重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。 UT斯达康（中国）有限公司
用人标准：UT斯达康始终把人才战略作为公司发展的首要战略，在注重自身人才修养的同时，积极加强人才引进工作。“东方智慧，西方创新”，取东西方之长是UT斯达康最大的特点。“以人为本，与公司共同成长”是公司文化的另一显著特点。在员工努力工作推动公司迅速成长的同时，公司也回报员工以诱人的成长机会与发展的空间。公司鼓励个人能动性和创造力，大胆赋予有潜力的员工以更具挑战性的职责，并通过全方位的培训和完善的绩效管理制度帮助员工自我提高，从而能尽快符合职位要求。“鼓励员工敢于创新，敢于突破”是UT斯达康公司的最大心得。 康佳集团
用人标准：在康佳，无论你是普通工人还是一般技术员，也无论你在哪个岗位上，只要你有真才识学，你就可能成为公司重用的人才。康佳矢志如一地坚持人才为企业发展之本的理念。永远给人才以发展的广阔天空，康佳的原则是“发现人才，清除庸才，留住人才”。公司在技术开发人员中实行5％的淘汰制，每年都要淘汰编制5％的业绩较差人员，由新的竞岗入选者替换，而对于成绩卓著者进行岗位晋升。
阿尔卡特
用人标准：不论是普通员工还是高层管理人员，每一位员工的个人职业生涯选择都会受到尊重。公司在职位安排上会结合个人的职业生涯规划予以考虑，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣，爱好，志向。员工只有在自主择业，心情舒畅的前提下，才能各展其长，充分释放自身的能量。公司还会对员工的个人能力实施评估，然后与公司职位能力对比，发现其差距，同时也会对员工的绩效作认真的评价与分析，然后结合员工个人的发展意向作出个性化的发展计划，以辅导员工向符合公司要求的职位方向发展。从员工进入公司开始，公司就建立员工的个人发展档案，新员工转正时邀请新员工和他们的直接上级和所在部门的领导一起座谈，让新员工和部门领导充分沟通，以此来了解新员工个人的发展要求，也使新员工了解公司目前能提供的支持，以及个人可能的发展方向。 微软（中国）有限公司
用人标准：微软是全球最吸引人才，有利于人才发展，留得住人才的公司。微软认为，公司的首要人物就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐来吸纳新员工，当公司进入一个新的市场时，有将近40％的员工是通过这个途径进入公司。当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿意从总部派人。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例。它包括“管理组织的健康细则”。各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。 宝洁（中国）公司
用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。 丰田汽车（中国）投资有限公司
用人标准：人才培养是丰田人力资源管理的重点，丰田推行目标管理法，实行面谈机制：每年年初，管理人员和部下根据员工本人的资格级别为员工设定具有相应难度的三个目标，让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时作出回顾和修订，及时沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。要求管理人员必须和部下作沟通，使员工明白自己的强弱项，上司也可很好地了解员工。目标完成情况跟奖励挂钩，同时据此确定员工个人的培养计划。 富士胶片（中国）投资有限公司
用人标准：富士将目标管理和过程管理两者有机结合在一起，明确每位员工的工作目标，制定计划，并探讨如何付诸行动。考核流程是先由员工自评后交给部长评定，并依据实际情况对目标，计划作一些修改和调整，年底进行最终评估。这个过程既重视了员工的工作过程，也强调了员工的绩效。工作中允许失败，鼓励创新，倡导对员工进行积极的，正面的激励。
美国友邦保险北京分公司
用人标准：除了给予员工综合技能技巧的培训之外，还特别加强员工保险专业知识的培训，普及保险理念和保险常识，鼓励员工利用业余时间进修，参加保险行业的专业考试；考虑到在职员工的特长，潜能及志趣，在其做好本职工作的前提下，公司安排他们到不同部门轮岗学习。公司内部营造公平竞争，奖罚分明，互帮互助的环境，杜绝相互猜忌，嫉贤妒能等不合作现象，激发起员工的干劲，留住人才。 B&Q百安居（中国）
用人标准：“三六九”原则，即普通员工提前三个月入职，副店长，部门经理和一些关键岗位员工提前六个月报到，店长必须提前9个月到岗，进行公司文化和部门操作归程培训，并要亲身经历一次开店实战过程。人力资源部按照这个倒推时间表，每周检查招募进程，同时要保证人员质量标准选对人。选对人包括两层意思：一是具备该职位所要求的能力和技巧；二是符合和认同百安居的公司文化要求。员工到岗后，培训中心和一线业务部门，确保人员落实课堂和在职培训，以达到相关上岗要求。 博世BOSCH贸易有限公司
用人标准：在招聘过程里，在有可能的情况下，会结合人才测评的意见来考虑候选人的录用与否。博世非常注重内部岗位轮换和内部提拔。尊重和关注员工的表现，给员工科学，客观的评价和积极的指导，帮助员工成长。进入博世中国的新员工接受1年的岗位培训或岗位轮岗培训之后，将有机会到德国工作两年，在这个期间参加各种有挑战性的项目。 辉瑞制药有限公司
用人标准：鼓励坦率直言，开创包容的环境，让员工满意，开心，让员工发自内心地愿意在辉瑞公司工作。除了在硬件政策上给予员工具有竞争力的薪资福利，让他们能更好地改善生活之外，还要让员工感受到辉瑞的氛围能让他们在激烈的医药行业竞争实现自己的价值，感受到这里非常适合他们的职业发展。在这里他们可以通过自己的工作得到好的收入提高自己和家人的生活水平，可以得到长远的职业发展，可以不断学习和提高自己的能力和素质，同时他们会为服务于一家世界级的公司，而且声誉良好，对人类对社会有着巨大价值的公司而自豪。 毕马威
用人标准：目标坚定，不要跟风和盲从，一切以个人的职业兴趣和前途为准则。把远大计划分为若干小目标，使自己进公司时想要做什么能具体化的逐步实现。 明基集团
用人标准：自己培养人才。明基推崇的是标竿学习与横向学习，希望通过持续的学习，实践明基精神之纪律、效率、战斗力、执行力，从而塑造优质且具有竞争力的人才，提升明基的整体竞争力，使明基立于不败之地。其完善的培训体系为每一位员工的职业发展提供各种各样的培训机会，帮助员工自我发展自我实现。 索尼（中国）有限公司
用人标准：索尼每年严格甄选的优秀毕业生将直接送往日本总部进行工作学习，他们在那里会了解学习到业界顶尖的技术知识和独具索尼企业文化特色的管理理念，更能有机会建立起广泛的人际关系网络，将真正接触并吸收索尼文化的精髓，掌握更多，更先进的技能，他们有的可能留在那里发展，更多的人将带着新的项目，成为索尼在中国各个岗位的生力军。 西门子（中国）公司
用人标准：根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与以及晋级，加薪等不同步骤与方式加以实施。在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪里，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。
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