目前来看，合弄制是一种激进的管理方式。在我的教学中，很多学员朋友反映合弄制在他们的企业中还很难实施。那么，在不大动干戈的情况下，可以从合弄制得到哪些启发，改进目前的管理方式？Robert Brain在《重新定义管理》中提到了一些他的看法。我结合自己的经验和思考，梳理一下，看看在不在对现有的管理方式做出颠覆性变革的前提下，能从合弄制中借鉴些什么。

我先列出五个核心观点，然后逐一做出解释：

1. 分散或减弱管理者的权力。

2. 建立一种不断改进，积极向上的语言体系和文化。

3. 鼓励人们成为工作的主人，自我改进岗位。

4. 及时更新岗位描述，明确岗位边界，动态迭代。

5. 鼓励人们发展技能，尤其是多元化的技能。

合弄制的核心是重新定义组织的权力结构，甚至去掉了管理者，把传统上集中在管理者身上的管理职能分散到各个角色的职责中，以及正式的协作机制中。向合弄制借鉴的第一点，是在保留现有管理架构的基础上，分散管理者的权力。为什么要分散管理者的权力？是因为随着时代的发展，尤其是企业对创新的需求，管理者不再是推动组织发展的力量（即领导力）唯一来源。管理者应该学会和对业务、市场、技术最熟悉的知识工作者分享权力，应该让领导力变成一种群体的属性，体现出“群策群力”的效果。

谷歌公司非常重视和信任管理者，但是也有意识地分散管理者的权力。例如，在招聘员工的时候，谷歌采用招聘小组的方式，而且直接用人的经理不参与招聘过程（但可以参与其他相关部门或团队的招聘），只能接受公司的指派。这和常见的招聘方式不同：常见的模式是用人部门的经理在录不录用某人的决策中，起到决定性的作用。谷歌是如何考虑的呢？谷歌公司认为，用人部门的经理会受到用人压力的限制，可能会做出草率的决定，而且更重要的是，识人是非常有挑战性的工作，仅仅依靠某个人的决策，很可能存在偏见。我认为还有一点，就是如果一个人是某个经理招进公司的话，往往会形成对这个经理的心理依赖，强化了这个经理在管理中的权力。而如果是在公司层面上由一个招聘小组招进来的，就没有这个方面的心理压力。有什么好处呢？员工能保持相对的独立性，他们需要接受的是体系的管理，而不是个人的权力。

阿里巴巴的政委制度是有特色的一种管理制度。政委这个名称来自于部队。在阿里公司，政委起到的是人力资源业务伙伴（HRBP）的功能，在各个群体的人员管理中举足轻重，例如在进人和裁人这样的重要决策中有相当大的权力。某种意义上，政委分散了业务经理的权力。在阿里这样以销售起家的公司中，业务经理的焦点是努力扩大市场份额，向外发力，过程中存在偏离阿里价值观的可能性。政委制度的存在，起到了在扩张的同时，又能保证价值观贯彻的作用。

向合弄制借鉴的第二点，是建立一种不断改进，积极向上的语言体系和文化。我过去曾经认为语言的使用是一种形式，现在我必须承认我低估了语言在企业管理中的作用。语言是思维的工具。如果希望改变人们的思维，需要首先改变语言。人们不断地使用一种语言，包括一些用词，就会逐渐形成和语言联系在一起的思维。

合弄制中不鼓励人们使用“问题”这个词，而是使用“张力”。问题这个词多少带有消极负面的含义，而且问题和问责往往联系在一起。一些管理者口头上鼓励下级多发现问题，但是如果下级真的汇报了棘手的问题，他们会很不高兴，久而久之，形成一种消极回避的文化。张力是指事情本来可以运行的更好，但是却未能达到这种理想状态时，人们感到的一种不适。张力鼓励人们积极主动去想如何把工作做得更好。

苹果公司的前CEO乔布斯在激励团队开发一款桌面电脑时，告诉团队成员，如果他们开发成功，就把他们的名字印到电脑的主板上。这个团队很受激励，任务完成的很出色。我曾经把这个例子在课堂上讲给国内的企业家听，有位开高档餐厅的管理者说，这个方法不管用。他们早几年就用过类似的方法，他们把厨师的工号小条贴在每盘菜上，结果厨师们很不喜欢这个做法，工作积极性低。为什么呢？因为这个做法是为了顾客在投诉时，第一时间找到责任人！我建议他，应该换一个思路，让每盘菜有厨师的二维码小条，客人们觉得哪些菜最好，就拿出手机扫码点赞。得到赞数最多的厨师，应该有奖励。如果在厨师中形成一个学赶超为主的氛围，我相信比问责的管理手段效果更好。问责不是不能用，但需要慎用，因为问责制会压制员工内在的工作动机。拿孩子教育做个比方，优秀的孩子是鼓励出来的，不是批评出来的。批评出来的孩子，能达到平均水平，但达不到优秀。

向合弄制借鉴的第三点，是鼓励人们成为工作的主人，自我改进岗位。这一点是指不论人们处在企业中的哪一个层次，都应该把自己当做工作的主人，自我改进岗位。这一点和第二点有类似的地方，例如在不断改进方面是相同的，但也有实质性的不同。

企业应该引导员工认识到，他们是岗位的主人，岗位就相当于他们管辖的领地，他们有责任维护好领地的边界，为领地争取好的环境。企业家是最具有这种思维的，因为企业就像是他们的孩子，他们需要为孩子操心，给孩子创造好的成长环境。

普通员工也许达不到企业家的理想状态，但是企业应该设立机制，鼓励他们有这样的心态和思维习惯。例如，应该建立这样一种思维，即每个人不是简单的完成工作，也要考虑完善岗位的职责，改善团队的工作方式。用柳传志的话说，要“跳出画面看画”。要让人们有这样的心态，就要授权他们能放心地提出改进自己岗位工作职责和与其他岗位协作流程和方式的建议。每个人不需要替别的岗位操心，只需要专注于自己的岗位和团队的整体利益。作为管理者，应该培养下属，促使他们在工作中形成这种“跳出画面看画”的思维，例如可以问他们：“如果你来管理这个部门，你会怎么办？”当下属来向管理者汇报工作，征求意见的时候，管理者应该首先问：“你是否穷尽了你能想到的办法？”管理者应该为下属的独立和成熟感到自豪，而且他们独立和成熟的时候，也给管理者的提拔创造了条件。

向合弄制借鉴的第四点，是及时更新岗位描述，明确岗位边界，动态迭代。管理的核心是协调成员之间的合作，让大家向一个方向努力。岗位职责越模糊，岗位之间的边界越不清晰，需要管理者出面协调的工作量就会越大。大部分企业的岗位描述和边界更新太慢，所以很多人的感受是，工作职责中最实用的一条是：完成上级交办的任务。其实就是因为情形和任务多变，造成职责不清晰，所以需要管理者大量地的介入。

我认为岗位描述应该及时更新，岗位的边界越清晰，需要管理者的介入就会越少。责任明确了，工作效率会提高。我建议企业的每个管理层级能定期对劳动分工和合理性进行回顾，及时做出调整。例如，每个部门可以一个月专门开会，梳理部门内部各个岗位的职责，岗位的职责界定应该更细，以明确岗位之间的边界。岗位职责应该随着具体经营情况不断做出修订，动态迭代，不期望找到一劳永逸的最优方案，而是不断找当下这个阶段的最优方案。

合弄制提出两种会议的机制，一种是管理会议，另一种是战术会议，值得借鉴。所谓战术会议，和我们日常的部门班组会差不多，主要是各个岗位在会议上汇报各自的工作进展，可以在管理者的主持下，协调工作进程和配置资源。人们在这样公开的场合交流信息，既是保持沟通和协作的需要，这种信息公开透明的形式也能很好地起到监督和激励每个人工作的效果。这个会可以一周开一次，如果必要，甚至一天开一次。管理会议的目的是更新岗位描述，明确岗位边界，做出部门内部结构微调整，可以一个月开一次，如果岗位职责变动的必要性降低，开会的频率或时长也随之降低。把会议分成管理会议和战术会议，主题更明确，效率会更高。

向合弄制借鉴的第五点，是鼓励人们发展技能，尤其是多元化的技能。很多组织把人当作螺丝钉来使用，一旦螺丝钉没有了价值，就不得不放弃。这种方式没有把人的潜力发挥出来，其实对企业、对员工，甚至对社会来说，都是一种浪费。应该鼓励人们发展自己的技能，尤其是多元化的技能。管理学家赫茨伯格以及哈克曼等人早就发现，如果人们的工作内容丰富，能发展起多样化的技能，那么人们就不会对工作感到厌倦。当我看到现在的组织中，很多人因为失去了发展的空间，也丧失了前进的动力，浑浑噩噩地混日子的时候，我不仅为组织感到悲哀，同时也认为，浪费人的聪明才智是罪过。

可以怎么做？应该鼓励人们发展技能，尤其是多元化的技能。以一个部门举例，例如可以建立4级的技能体系，技能越高，不仅是一种声誉，而且对应的薪酬也高。另外，为了防止高技能但不干活或者挑活干的情况出现。技能等级应该对应一定的工作量。这个方面和上面的第三点是有联系的：因为如果岗位职责是动态变化的，那么岗位价值也是在不断变化的，这会影响到以岗位价值给付薪酬的体系，否则人们会拒绝增加职责，喜好减少职责。可以考虑这样的解决办法：例如某人是技能等级3的员工，对应需要完成400点的工作量，如果这个人的职责发生了变化，有些职责不再需要，比方有50点的工作量减少了，那么这个人需要和上级协商，再找到新的价值50点的职责。如果暂时少了，可以“欠”账，但有时间限制；如果暂时多了，可以像银行储蓄一样“存”起来。在我的设想中，这种方法发展成熟后，一个人甚至有可能在两到三个不同的部门中承担最能发挥他或她技能价值的职责，他或她也可以主动争取在不同的部门中锻炼，学习和积累新的技能。从本质上说，员工的技能是属于整个组织的，不是专属于某个部门的，所以部门的边界应该是被打破的。而且，如果能有这样的机制帮助员工建立起多元化的技能，他们劳动力价值的使用寿命会增长，能为企业做出更持久的贡献，可以减少没有必要的裁员。