1. 确定工作结果和核心行为要坚持的原则：

工作结果必须与组织目标相一致，工作结果的实现应有利于组织目标的实现，核心行为一定要选择主要流程关键控制节点行为，这个行为一定要在组织的价值链上能够产生直接或间接的增值作用。

如果工作结果可以定义和衡量，那么就应该选择工作结果作为考核指标；当工作结果难以衡量或获取成本很高时，可考虑选择工作过程中的核心行为作为考核指标。例如对研发人员的考核激励问题，研发价值不是当时就能准确判断的，研发结果的价值要在产品市场上得到检验，这种情况下，选择结果指标就是延迟指标，这种指标可以对研发人员进行长期激励，但不能解决及时激励的问题。为了达到激励的及时效果，还要增加一些过程指标进行考核，比如技术先进性、技术可行性、技术资料的质量以及技术文档的质量等。对于一个高科技企业而言，研发工作是一项持续进行的活动，如果一个研发人员的工作能够为后续的研发带来有价值的经验或教训，那么这样的工作都能给企业带来增值的行为。

当工作结果确定后，每个工作结果都对应着一个结果指标；当关键行为确定后，每个关键行为亦对应着一个过程指标。

2. 确定关键业绩指标

工作结果和核心行为确定后，每个结果和行为都对应着一个考核指标，但并不是所有的指标都是关键业绩指标，只有支持企业发展战略，对企业组织目标的实现起增值作用，代表岗位核心职责的指标，才是关键业绩指标，我们需要从这些指标中选出关键业绩结果指标和关键业绩过程指标。

部门关键业绩指标应突出部门工作的重点，通过对公司整体业务价值创造流程的分析，找出对其影响较大的因素，选择对组织绩效贡献最大的方面作为关键业绩指标。

将部门关键业绩考核指标进行分解，同时结合各岗位工作职责，可以确定岗位绩效考核指标。

3. 确定指标形式及设计评价标准

（1）评价标准设计

1）定量指标

对于反映常规工作的结果指标，若这个指标可以明确定义并能精确衡量，同时可以制定出数量化绩效目标的话，就采用定量指标。

对于定量指标来说，除了确定绩效目标外，设计评价标准也是最关键的，要充分考虑指标特点、绩效目标数值以及实际数值波动范围，应使绩效考核分值分布基本合理，并尽可能考虑各种条件下都能使绩效指标考核结果具有公平公正性，同时能够实现对员工的激励作用。

2）定性指标

对于反映常规工作的结果指标，如果这个指标可以精确定义，但精确衡量成本过高或绩效目标难以数量确定，就采用定性指标。

对于定性指标，要详细设计加分、减分标准，以保证不同情况下考核指标都会发挥效力。

3）过程指标

对于过程指标，通过分析高绩效行为特征，用定性描述方式确定评价标准。

要对企业管理现状进行详细研究，使评价标准能反映标杆企业行为特征，同时也要符合企业发展现状，使管理者经过努力有达到的可能。

4）非权重指标

对于不是常规工作的结果指标，若事件发生对组织影响重大，可以考虑采用非权重指标形式，然后再根据工作结果对组织目标实现的影响，设计为否决指标、奖励指标和奖惩指标。

对于否决指标，要详细研究不同结果对组织危害的程度，同时分别给予扣分、当期考核待改进、当期考核不合格、本期及余下期间不合理、年度考核不合格的处理；对于奖励指标和奖惩指标，要详细研究加分或减分幅度，这种加分或减分往往意味着任职者当期考核排在前列或末尾，也意味着绩效考核等级为优秀或不合格。

（2）设计评价标准应该注意的问题

对于公司不同部门以及同一部门内部不同岗位的各个关键业绩考核标准，要尽量保持一致，一方面不能出现有的考核指标标准过严，评价分数往往很低，而有的评价标准过于宽松，导致评价分数往往很高的情况；另一方面也不能出现有的指标得分差距过大，而有的指标得分差距过小的情况，这样都将导致权重失真。

4. 判断关键业绩指标可操作性

判断一个绩效考核指标是否具有可操作性，要从指标定义、评价标准、考核结果和考核导向等方面来看，关键业绩指标应具有以下几个特征：

（1）考核指标应该是工作结果或工作行为

1）工作结果应该可以明确定义，可以衡量；衡量可以是精确计量确定目标，也可以是数据调查、抽查、检查等统计意义上的衡量，亦或是发生差错次数的计量。

   2）工作行为可以准确描述，尤其是关键控制点行为特征应该能够清晰表达。

（2）评价标准应该是具体而非抽象的

评价标准应定义准确，不能含糊不清。例如，某客户对质量主管的月度绩效考核指标 “技术问题”，评价标准是：“车间提出的技术问题，一般性的当日解决，否则月考核每次扣2分；复杂性问题在3日内提出可行性解决方案并组织实施，无故无方案或每拖延1天月考核每次扣1分。”这个评价标准不是很具体，对于什么是一般性的问题，什么是复杂性问题，很难界定清楚，因此这个考核指标不具备可操作性。

（3）绩效结果是可获得的

如果考核者无法获得绩效考核结果，或者获取考核结果要花费很大的成本，那么这样的考核指标也不具备可操作性。例如，某客户对质量主管的月度绩效考核指标“本部门资料的保存”，评价标准是：“本部门各种资料保存完整率达95%以上，归档率达100%，否则此项扣5分。”资料保存完整率、归档率无法计算——分母无法获取，分子也很难获取，即使能获取，也要花费很大成本，因此这个考核指标也不具备可操作性。

（4）绩效结果是相关的

绩效考核结果应该是被考核者的行为结果，如果绩效考核结果与被考核人无关，或者被考核人不能控制，那么就不是合理、可行的绩效考核指标。例如，某公司对质量主管的月度绩效考核指标“麦芽、大米质量”，评价标准是：“麦芽、大米质量优级品率达到100%，当月考核加10分。”考核指标“成品酒的包装”，评价标准是：“对工艺进行科学、合理的改进，项目改进后能明显提高产品质量，降低生产成本，月考核加10分。”上述两项考核指标的实际完成情况不是质量主管所能控制的，麦芽、大米质量主要与采购人员有关，而工艺改进主要是技术人员的职责，因此用这两个指标考核质量主管是不合理的。

（5）绩效目标达成是有时限的

绩效考核是一段时间内工作的绩效，如果工作目标没有确定的时间期限，那就不具有可操作性；应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概念，应给出清晰的时间限制。

（6）绩效考核导向是正确的

绩效考核应能促使被考核者努力达成组织期望的行为。 

5. 确定绩效考核者和信息提供者

确定绩效指标由谁负责进行考核，一般情况下可以采取自上而下法进行，考核者可以是直接上级、跨级上级、其他职能部门等。对于某些指标，绩效考核者可以是一个人；对于某些指标，考核者可以是多个人，每个人占有一定的权重。

对于实行360度考核的企业，绩效考核者是被考核者的上级、同级、下级和服务的客户等，每个人占有同样的权重，也可以占有不同的权重。

确定信息提供者是设计绩效考核指标时需要慎重考虑的因素，如果绩效考核信息不准确，绩效考核就无法进行。保证绩效考核数据的准确、公平公正性，是绩效考核取得成效的关键。

详见：“水木知行绩效管理实务丛书”－《绩效管理方案设计与实施》