各子公司是否存在相互无偿占用资金的严重现象，因同级单位长期无偿占用，不予偿还，内部单位互相拖欠，形成内部三角债，由此严重影响到各公司的资金周转？

• 您公司是是否存在融资渠道窄，财务费用高？因融资渠道的单一，财务负责人要为筹集资金与银行部门反复交涉，殚精竭虑，增加了筹资成本，财务费用也越来越高， 是否存在更好的融资渠道？

• 各子公司资金使用得不到有效配置，使用效率低下，多头开户，加上管理体制缺失，不能有效调度零散资金，致使集团公司及各子公司双方都难以及时、准确、全面掌握或了解资金的信息，无法实施有效的管理、监督和控制？

   

• 集团资金管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，是否主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全？

   

• 一部分子公司背负巨额银行贷款，并为此支付高额利息，而另一部分子公司又存在大量闲置资金，给企业造成了不必要的负担？

   

• 集团资金集中管理模式是否仅局限于集团结算中心、财务公司、内部银行3种基础模式？是否有更好的模式出现呢？

假如你是例外，恭喜你！

假如你也中招，来得及！

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集团资金管理经典案例

中国某航运集团大概拥有资产规模1100多亿，下属企业700多家，海外设立了很多网点，在欧洲、非洲、东南亚、澳洲，北美、南美都有分支机构。中国某航运财务有限公司成立于2011年5月，目的是为了加强企业集团资金集中管理，提高资金使用效率。跟所有财务公司一样，中国某航运财务有限公司是按照银监会规定设立的，基本上是一个全牌照的金融机构，包括商业牌照、保险牌照、投资银行牌照等。因为集团涵盖多个行业，而每一个行业都有不同的金融需求，全牌照可以支持不同行业的业务发展。

从2014年年开始，集团对财务公司定位进行了重新梳理。现在基本上是两个概念：第一，财务公司是实现集团司库目标管理的最佳平台，包括资金结算平台、资金归集平台、资金监控平台和资金金融服务平台；第二，集团总部管理职能的延伸。财务公司和集团资金部、财务部将更紧密合作、相互支持，财务公司要承担起公司一部分的管理职能。

在我们的理解中，司库工作包括三方面内容：第一，流动性管理。这一层面基本上是现金管理、收支管理和短期投融资。第二，资产负债表管理。这一层面主要是对营运资本、资本市场、资本结构和金融机构等内容的管理。实际上就是为了避免企业出现资金断裂而进行的资产负债和权益的综合匹配。风险管理是第三个重要领域。主要是对汇率风险和市场风险的管理，目的是减轻不利影响、避免意外。

集团在海外设立了多家资金中心，但依然是分散管理。全球有5400多个账户，法人单位有700多家，给管理带来很多困难。经过十年摸索，集团基本上建立起了一套涵盖集团境内外机构的资金管理体系。最初的想法是降低集团财务成本，希望集团加强资金管控、提高资金使用效率、支持集团发展。

财务公司承担着全集团统一资金管理系统职能。集团的资金信息系统分三步建设：第一步是夯实基础。从2011年到2012年，主要做的工作是制订信息化制度，进行企业门户设定，还有开展基础业务。第二个阶段是系统的全面实施和深化。因为集团新业务越来越多，每增加一项新业务，IT系统里面就要相应开拓一项业务。第三个阶段是从2015年开始的，主要是业务的继续深化。

未来财务公司的管理功能应该进一步完善，与业务部门融合更加紧密。司库作为财务神经中枢承担的责任很重，联系着资本市场，联系着董事会以及最高管理层。对于集团财务公司而言，将进一步发挥资金集中和结算集中职能，提高集团整体效益，进一步发挥资金监控中心职能，加强集团整体管控力度。