为企业开源节流，剔除过度的资源耗用，同样是企业节省不必要资金投入，赚取利润的最佳方法。特别是企业在发展过程中遇到瓶颈时，企业采购、生产、库存、沟通等各种各样的隐形成本，就成了阻碍企业持续发展的隐形杀手。
日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如稻盛和夫老先生曾说：“企业应对萧条时，更加要集中精力搞研发，开展降低成本的工作，让企业员工时刻具有危机意识。”
节省的成本等同于为企业又增加了一笔可用的流动资金，这对于企业也有可能是一笔救命钱，所谓“干毛巾也能拧出水”，不断成本制控是企业生死存亡的关键，值得每个老板反省与思考。让成本控制不再只是老板的事，让全员主动参与成本控制，而不是成本控制的对象。
采购成本与生产成本都是企业成本控制中的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。生产成本下降与之对应的是企业生产技术的提升，生产力的提高。
目前，绝大部分企业的成本控制的方法单一，成本核算过于简化，不利于对产品生产各个环节进行有效的成本控制与核算，容易陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪圈，影响企业的日常运作。
并且，生产、采购成本控制往往容易脱离了市场，片面追求以增加生产量的方式来降低单位成本，未结合“市场需求”这个关键因素对成本实施有效控制，结果导致产品质量下降、存货积压，带来更大的价值损失。
阿米巴经营模式严格意义上来说是一套系统完善的经营成本控制管理模式，整个经营模式始终以“销售最大化，经费最小化”的经营原则为出发点。
生产部与采购部是两个独立核算、自负盈亏的小阿米巴组织，每个阿米巴都是一个小企业，都有一张经营会计报表，都有销售额、成本及利润；在保证产品质量的前提下，生产部通过改进产品设计、结构，改进工艺，利用科学技术研制来降低材料消耗，力争做到低投入、高产出的产品；
再通过内部市场化交易的手段，让采购部与生产部、营销部进行内部交易，成功将市场压力传递到企业内部，同时也能通过成本数据、销售额数据时刻把握企业经营与行业市场现状，作为数据依据对组织和个人进行公平的绩效考核。
系统化的将成本控制与企业经营高效结合，现场成本控制管理流程科学，数据精确。
很多企业把库存看作一项资产。在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性：
资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如，假设资金的机会成本是每月5%，在仓库呆了12个月，机会成本就是18%，如果毛利率正好为18%，那么企业就赚不到钱。
从长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存都易贬值。第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。第五，易过质保期。
产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，质保期为12个月。12个月有问题就免费退货。但1月1号入库，次年的4月1号还没有卖出去，由于质保期为12月31号到期，产品质量在次年的4月1号可能已经出现问题。
阿米巴经营同样始终坚持“销售额最大化，经费最小化”的经营原则，从企业内部深度灌输这种经营原则与企业理念，让基层员工在现场贯彻执行，增强员工的成本意识。同时，为了不断扩大销售又尽量保持零库存，京瓷往往以先获取订单再进行生产。
有时候为了获取更高的产品销售单价，京瓷往往会接下目前尚不能生产的产品订单。因此，需要阿米巴单元之间进行更加深入密切的沟通，营销部门与生产部门之间订单实行一一对应原则，减少仓库面积，营销部门存货付一定金额的租金……最大限度的控制库存成本，有效地避免库存长时间的积压，也促进销售与库存的有效循环。
当然，企业隐形成本还有很多，比如沟通成本、人才流失成本、岗位错位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生运用56年的阿米巴经营中都有对症下药的解决方法。
比如沟通成本的问题，阿米巴经营化小组织单元，责权利划分清晰明确，真正打破“部门墙”；每一个小的阿米巴在经营中都必须高效协作，才能给自己这个阿米巴组织带来利润。同时，阿米巴经营还有费用分摊体系，每个辅助部门的管理费用分摊也大大降低了企业管理成本。
企业经营最难管理的是“人”所产生的成本，如何留住人才，降低时间成本等主观问题很难用制度去解决。阿米巴经营通过合理授权让全员参与经营，人人成为老板，自动自发为成本、利润而操心；通过经营哲学、经营会计、绩效考核让员工与企业形成利益共同体、命运共同体。精神与物质两方面都得到了双丰收，人才自然不会流失；那么，企业拥有众多的后备人才，企业持续发展的根基才会更加稳固!
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