盈利模式，是指企业从哪里去盈利，并以什么样的模式去盈利。一个成功的企业，要懂得为自己创造更多的盈利点，以增加更多的利润来源。因为企业处在不同的行业，不同的市场环境需要不同的盈利模式；不同的企业定位也不尽相同，其所提供的顾客价值也大相径庭，所以每个企业盈利的模式就会有千差万别。当今中国经济普遍在呼唤转型升级的现在，中国企业要进行经济结构的调整，其中的重要一点，就是中国企业的盈利模式需要升级和调整，可以这样说，中国企业以前的盈利模式基本上就一种，那就是利润仅仅来自于产品的销售。产品之外，中国企业的利润来源少之又少。因此，当下的盈利模式升级，其中关键的一点，就是由单一盈利模式向多元盈利模式的转变。

我们继续举例红星美凯龙、宜家、居泰隆的盈利模式。

1）红星美凯龙的盈利来源

主要盈利来源是收取经营者的租金和物业费，并有部分OEM产品的销售收入

2）宜家的盈利来源

A、宜家产品的销售与服务收入

B、宜家自建门店的地产增值

C、特许经营费

D、宜家餐厅、小食品的经营收入

3）居泰隆的盈利来源

A、厂家的返点。由于客户多，销售量大，厂家给予返点

B、物流公司的返点。居泰隆收到商品，物流外包给物流公司

C、加盟商的加盟费和占商品定额一定比例的管理费

D、居泰隆向服务网点输出指导人员收取一定比例的员工管理费

我们可以看出，不同的定位，不同的业务范围，盈利模式设计是不同的。但是无论如何设计，都必须与商业模式的整个系统相匹配，要围绕客户的价值和企业定位来设计。企业能进入盈利区尚属不易，保证长期稳定的利润增长非常关键。企业如果要保护住创造出来的利润不被侵蚀，则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键能力与资源，为这些利润建立起保护壁垒。

笔者归纳了以下几种盈利模式供参考

1、单纯产品（服务）模式

这是一种最为简单、直接的盈利模式，这种盈利模式思考的路径是这样的：我为消费者或者客户提供产品与服务，消费者或客户为这种产品与服务进行付费，我从这种付费中扣除企业成本，剩下的就是企业的利润。例如传统行业家电业、服装业、食品业、汽车业、房地产，等等，采用的都是这种依靠直接产品向直接客户获取利润的模式

2、产品（服务）+产品（服务）衍生品盈利模式

企业通过一种产品或服务，给客户提供最大的价值，由此形成企业的核心业务，通过这个核心业务衍生出另外的产品或服务来盈利的模式。

惠普打印机，采用只租不售，通过销售墨盒实现盈利；利乐的灌装机与包装材料捆绑，客户只要先预付20%的款，就能获使用权，但是必须用它们的包装材料，包装材料实现销售盈利；麦当劳餐厅提供“快乐”的美食，店面租金实现盈利；农业观光园旅游是免费，但是从出售蔬菜、餐饮、住宿等获利；腾讯的QQ使用是免费，但是开发其他的产品盈利。

案例： 大连长兴岛绿城项目的盈利模式构建

大连长兴岛绿城项目，本身的发展方向是先开发樱桃林精品果园，当果园和周边植被环境成熟时，再开发远郊旅游市场的观光旅游项目。

按照传统的思路，此项目要做三件事情：第一件，在投入土地购入费用基础上还要进行筹措数千万资金来改造环境，要积累如此多的资金需要等待若干年，时间损失很大；第二件，若自己投资樱桃林，那么只能起到美化环境和产出果品的作用；第三件，观光旅游，吸引人气，需要大量的广告费用。

如何用原项目的经营内容做为基础吸引来一个新的经营项目，从而撬动整体项目向企业目标一致的方面发展呢？

此企业开辟一片果园，叫做“绿城希望园”。绿城免费提供土地规划条件，免费提供种植条件，青少年发展基金会按照每株树的定价接收社会捐赠，用募捐的钱来种植果树和捐助失学儿童，果树和果园以捐赠者的名字命名，30年内果树收入，全部用于希望工程事业。

此创意得到了中国青少年发展基金会和辽宁省基金会的响应，原来他们也在寻找以这种方式来纪念希望工程10周年，同时也为希望工程事业寻求长期的经济支持机制。“绿城辽宁希望园”占地300亩，由辽宁14名人士捐栽果树3万株；“中国绿城国际希望园”占地2000亩，由德国大众公司等众多海外人士捐赠樱桃树10万株，著名电视节目主持人杨澜专程来绿城拍摄专题片，并在美国哥伦比亚电视台播出。绿城专门为杨澜建造了一座庄园别墅，杨澜又把别墅赠送给了希望工程。

用“绿城国际希望园”和 杨澜名人效应的好处是：

第一、用捐赠的樱桃树，快速改变了长兴岛的植被环境，为此企业节省了时间和成本；

第二、节省了大量的广告费 ；

第三、按照原来规划观光旅游项目10年后，可以提前可以规划；

第四、土地及地产的增值；

3、产品+服务内容盈利模式

产品+服务内容的盈利模式，企业获取利润的对象虽然仍然是直接客户，但是，企业的盈利点却不再仅仅是纯粹的产品本身，而是增加了从服务内容方面所获得的利润。这样，企业的盈利点由单一的产品盈利，变成了产品+服务内容的双重盈利，无疑，这就增加了企业的盈利来源。

案例：iPod+iTunes的盈利模式

我们所熟知的苹果iPod，就是采用的产品+内容的盈利模式。从前，MP3是依靠卖产品来获得利润的。单从产品本身来看，苹果的iPod与其他MP3相比，除了外型更时尚、品牌更响之外，它们之间并没有本质的区别。但是，iPod从2001年11月诞生以来，成为历史上售出最快的音乐播放器，无疑创造了进入21世纪后第一个商业神话。

iPod凭什么能取得如此辉煌的销售业绩呢？其关键在于：将设备和服务(iTune)联系在一起。iPod是第一个把线上音乐与MP3随身听捆绑销售的产品。iPod从诞生之初，就有一个观念，音乐与设备本身一样重要。为此，iPod将线上音乐与MP3捆绑在一起，组成iPod+iTunes的盈利模式。

从iPod产品上的盈利：以iPod第五代产品为例，该机每台299美元，在这２９９美元零售价当中，有１６３美元属于美国的企业和劳工，这其中有８０美元被苹果拿走，另外７５美元属于销售和物流成本，剩下的８美元要给不同的零部件制造商。从2001年到2007年4月，在五年时间里，iPod销量已突破一亿台，为苹果创造利润达到80亿美元。

从iTunes音乐商店上的盈利：苹果将iPod设备与iTunes在线音乐商店捆绑在一起，开创了音乐市场的新模式，这种模式把iPod用户锁定在iTunes音乐商店。iPod不支持从其他在线音乐商店购买的歌曲，如Napster等使用的是与苹果不同的格式、不同的DRM(数字版权管理)技术，因此用户无法在苹果的iPod上播放。同时，苹果使用的是AAC格式和拒绝许可的FairPlay数字版权管理技术，具有很强的排他性。

在iPod+iTunes模式之下，iTunse每销售一首歌收费99美分，苹果大概能拿到10美分，其他的65美分付给唱片公司作为版权费用，剩下的25美分作为支付信用卡和其他配送费用。截止2007年4月，iTunes在线音乐商店已经销售出超过25亿首歌曲、5千万部电视节目和130多万部电影，成为了全球最受欢迎的网上音乐、电视和电影商店。苹果公司仅仅是在所售出的25亿首歌曲中所赚取的利润，就达到了2.5亿美元。

这就是iPod的双重盈利模式，以iTunes的内容服务拉动iPod产品市场的发展，而反过来iPod产品市场的发展又推动iTunes服务被用户所接受，形成一种良性循环。而苹果公司，则从硬件和内容两条战线上都带来滚滚财源。

4、第三方付费的盈利模式

很多互联网企业和传统行业，其盈利模式是直接客户用最低的价格或不付费的方式购买产品或服务，而企业利润的来源则主要来自于相关的第三方。百度的盈利模式提供免费用户上网搜索服务，而盈利来源收取第三方广告费及其他费用。分众传媒的楼宇广告也是收取商家的广告费盈利。

5、资源整合盈利模式

资源整合就是围绕一个主体项目或企业开展工作，让参与的利益相关者，都能获利，如果相关利益者，有一方不满意，商业模式的设计可能会失败。

“超级女生”、“中国好声音”是资源整合典型代表。从“超级女生”节目的产业价值链中，我们可以看出，无论是湖南卫视、还是蒙牛乳业、掌上灵通、百度、出版社等，他们其实都不是处在同一产业链上，但他们整合成了一个新的产业价值链，共同来满足同一客户—少女的不同需求， 创造了比单一企业能够创造的更多的价值。

案例：四川航空公司、客车司机、旅行社和卖车行资源整合的盈利模式

传统思路几方盈利来源

航空公司：销售机票给乘客获利

旅行社：收入来自游客团费和合作伙伴扣点佣金

客车司机：为乘客提供服务并获得服务费

卖车行：收入来自卖车差价

四川航空资源整合新盈利模式设计如下：

客户买五折以上的机票，可以免费坐车到机场，对每一个客户，四川航空付给旅行社30元的车费，旅行社付给司机25元，司机每趟坐满7人，司机每趟赚175元，生意稳定。

乘客自己打车需要150元的出租费，这样乘客省了150元，获得了车辆接送的便利，而这些客户是中高端商务人士，也是四川航空希望抓住的优质客户，况且航空公司不亏本。

卖车行原价14.8万元的汽车，给旅行社是9万元，而旅行社以17.8万元卖给司机，每辆车赚8.8万元。司机获得这条线路的5年经营权。

卖车行也不亏，对于买五折以上机票的中高端商务人士，恰恰也是卖车行的目标人群，广告效应必须计算进去。旅行社向卖车行每年收取1万元的宣传费，5年是5万元广告费。司机每天从市中心到机场往返四次，一年365天，一年接近3000次，平均一趟才3元钱。另外车身上有售车热线的广告，一个月收100元，五年是6000元，合计是5.6万元。所以14.8万的汽车卖给旅行社是9万元。

司机花了17.8万元买车也不亏，可以获得五年线路运营权，而且有稳定的收入。为什么不直接到卖车行14.8万元买车呢？原因是没有线路运营权。

通过这种新盈利模式设计，搭建了利益各方的价值网，相关的利益者都能得到最大的价值。

相反一些企业设计盈利模式的时候，更多考虑自身利益，忽视其他相关者的利益，尤其忽视消费者的利益，最终再完美的商业模式也是失败的。ITAT的服装连锁经营，就是忽视了消费者对其服装的价值感受，从而失败的案例。

6、股权相结合的盈利模式

对于一些大型设备厂家，不管是设备技术如何先进，单纯的去卖设备，难度也是比较大的，如果把设备置换成一个股权，与其他机构合作，共同开发市场，效果就会不一样。企业要从制造的定位转换成服务的定位，将会有无穷的想象空间。

案例：深圳灵顿公司盈利模式

深圳灵顿科技发展公司，研发了拥有自主知识产权的中子刀，是先进的中子治癌技术。尽管是在技术上获得了突破，但是发现自己陷入资金的困境。

灵顿公司改变了卖设备获取利润的盈利模式，不卖中子刀设备，而把它拿来与全国医院合建“中子治癌中心”；一个省一个，双方利益分成。灵顿出设备，占这个中心的80%，医院开门诊，占20%，这种盈利模式的设计，让灵顿走出资金的困境。

灵顿又与租赁公司合作，即每个治疗中心，设备占60%，20%卖给租赁公司，医院占20%的股份。运用这种盈利模式，灵顿的设备迅速在全国各大医院铺开，并盈利。

7、整体解决方案盈利模式

这种盈利模式在很多行业很常见，在制造业中产业链上下延展，提供研发、设计、制造、服务等关键环节的一站式服务或全方位服务，从而以服务的增值环节盈利。

案例    浙江迪安公司医学诊断盈利模式

浙江迪安公司是一家从代理和销售体外诊断产品的公司，公司主要面向各种综合医院和专科医院、社区卫生服务中心、体检中心、疾病预防中心等各级医疗卫生机构，提供医学诊断服务整体解决方案提供商。

迪安诊断的盈利来源主要是以下几种

1）代理诊断产品的销售利润

2）检验外包盈利。迪安诊断承接来自医疗机构的外包检验业务，通过连锁的独立医学实验室，为医疗机构提供医学诊断和科研外包服务，并依托医学诊断平台，获取司法鉴定特许经营资质，接收个人和机构委托，提供司法鉴定服务。

3）检验托管盈利

很多医疗机构有检验设备，但是由于医疗机构单独运营，效率低下。通过迪安的托管，提高了设备使用率，降低了运营成本，缩短了报告时间，从而实现多方共赢。

4）合作共建盈利

同政府或是医疗机构合作共建第三方医学实验室，迪安投入设备、政府或医疗机构投入场地合作共建，实现各方共赢。

8、项目分解盈利模式

项目分解盈利模式，企业获取利润的对象是对此项目感兴趣的利益相关者。把项目详尽的分解成小项目、小包装，然后对各个小项目盈利挖掘，从而获得大项目的集合盈利。

案例：尤伯罗斯23届奥运会盈利模式

1984年7月，23届奥运会在美国洛杉矶举行。人们一直认为奥运会是亏钱的事情，因为1976年加拿大奥运会亏损10亿，1980年莫斯科奥运会耗资几十亿。

为了不亏损，洛杉矶奥运管理局采取商业化运作，由尤伯罗斯担任23届奥运会的商务运作人。

尤伯罗斯把奥运会按照商业价值进行了分解，主要分解为：电视转播权、商业赞助、指定商品专卖权、火炬接力、纪念品等。

尤伯罗斯把奥运会电视转播权作为“专利”拍卖，按照传统拍卖要价不过1.52亿美元，但是尤伯罗斯拍卖到2.8亿美元。

拉大公司的赞助。他利用各大公司都想通过赞助提高知名度的心理，创新引入“第一主义”，及规定本届奥运会正式赞助单位只接收30家，且每个行业只选一家，每家赞助额为400万美元，赞助额为多者为准。这项政策集资达到3.85亿美元。

相关商品专卖权的竞价出售也很成功，如在吸引照相胶卷专卖的时候，柯达公司不愿出400万美元。尤伯罗斯去刺激富士公司，结果富士出资700万美元。柯达感到后悔，以1000万美元买断ABC电视台在奥运会期间的全部胶卷类广告时间。

尤伯罗斯把火炬接力也做为盈利来源。规定每跑一个公里需要交纳3000美元，仅此一项就筹到3000万美元。

此外，利用各种纪念品筹资。

尤伯罗斯没用政府一分钱，不仅集足了奥运会费用，还剩下1亿美元。

案例2:  十字绣行业盈利模式

十字绣行业主要面对一些有钱又有闲的女性（如白领、家庭主妇、大学生等），为了向某个特别的人（如男朋友或老公）表达自己的感情，而加入十字绣队伍，从专卖店处取得十字绣品的针线和面料及图案，为这个特别的人亲自缝制礼品，经由这些女性的亲手绣制，就在精美产品的产品价值之上，更增添了更多情感性价值，使得这种产品的价值变得更加高昂。

其利润主要来源于以下几点：

第一，渠道的代理和加盟费用：十字绣企业的渠道采用省级代理+地县加盟的方式，企业向省级代理收取金额不等的区域销售授权资金。

第二，十字绣成品和半成品的利润：企业为每个专卖店配备一定数量的成品和半成品，这些精美的成品与半成品价格高昂，一款16开大小的产品就能卖到800-1000元，其净利润非常之高。

第三，针线、面料、图案的利润：企业更重要的一个利润来源是卖原料，十字绣行业最重要的模式是吸引消费者亲自绣制，针线、面料和图案都从专卖店里购买，企业通过卖这些原料赚取最大一笔利润。

9、产品（服务）+渠道盈利模式

产品+渠道盈利模式，是指商家提供一系列产品或服务，能使客户得到满足，商家通过控制渠道，而形成多种盈利模式。

连锁经营是最典型的产品+渠道盈利模式代表。连锁模式不同，企业的盈利点不同，红星美凯龙盈利来源是向进入商场经营户收取租金和物业费；宜家家居盈利来源是产品销售与服务、特许经营费、自建门店地产增值；麦当劳盈利来源是产品与地产增值。

无论采用何种盈利模式，一定要规划企业的盈利点，计算交易成本，获取价值最大化为原则。是以产品为主，还是服务为主、还是衍生品赢利等。

案例：尊巴舞（Zumba）的盈利模式

桑巴、交谊舞、斗牛舞、瑜伽、拉丁舞等舞蹈的出现，基本上都有其深厚的历史文化相关联而产生，并得到不同背景、个性人的喜欢和传播而发扬广大。很多舞种基本上是由舞蹈健身俱乐部培训而进行商业的推广，但是尊巴舞（Zumba）彻底改变了健身运动的商业模式，把一种健身项目成为年入5亿美元的生意。

1）开创舞种新品类

尊巴是由舞蹈演变而来的一种健身方式，它融合了桑巴、恰恰、萨尔萨、雷鬼、弗拉门戈和探戈等多种南美舞蹈形式。它将音乐与动感易学的动作还有间歇有氧运动融合在了一起，独创了舞蹈的新品类。

2）独特的价值主张

普拉提一类的健身项目对装备、教练和环境的专业要求很高，但是尊巴舞任何人只需要跟着节拍自然的做动作，整个过程充满快乐，舞步简单、有趣、易学。“舞蹈的各种级别适合所有人——哪怕是有帕金森症的人或是坐轮椅的人。”更妙的是，尊巴舞不需要装备，可以在室外跳。简单、易学满足老少皆宜的健身需求，“欢乐地快速移动”给了消费者独特的价值体验。尊巴机构商业定位成尊巴健身运动教育机构。

3）满足方式定位

尊巴不像国内的健身俱乐部一样，采用连锁加盟模式，它采用了“教练制+嫁接健身俱乐部”的形式，来向全球推广尊巴舞。

世界各地的尊巴教练，有65%受雇于世界各地的健身房，通过依附于现有健身房的推广模式，为尊巴健身的全球化降低了风险和成本。

4）盈利模式创新

① 250美金的培训费，接受一至三天尊巴教育专家的专业培训，通过专家认可后，便成为合格的尊巴学员。

② 会员费30美金，便可以获得授权。授权教练有权利登陆尊巴的会员专属网站(ZIN)。

③ 服装费盈利。公司拥有一条服装生产线，在 2012年共售出了350万件服装，已经发展成为一个1亿美元的业务

④ 发售DVD教学光盘，同游戏商家合作盈利。尊巴健身同Wii、Xbox的游戏商家合作，打造的尊巴电视游戏在全球销售超过600万套，在2011年成为了北美健身类游戏的销售冠军，也在英国Wii的SKU销售中排名第一，此外还在法国、意大利、德国、澳大利亚和北欧地区大卖。

⑤ 打造歌曲平台盈利。在跳尊巴舞时，背景音乐是除了舞蹈动作外相当重要，也最受关注的一环，唱片公司和音乐人早就盯上了这块大蛋糕。他们通过尊巴的背景音乐推广自己的歌曲，尊巴健身则从合作歌手处购买版权，改编后制作成背景音乐光碟销售，或者在iTunes上架销售。