从事咨询行业多年，作为一名资深的企业管理咨询师，自从我们推行“赢利中心管理模式”以来，得到很多企业家的认可，“赢利中心管理模式”就是阿米巴中国式落地，即继承了稻盛和夫的核算思想，又创新注入了互联网组织新思维。下面跟大家分享一些咨询项目个案的实际案例;

一、中小企业管理的普遍困境

我从进入咨询行业以来，接触的客户群体大都是江浙一带业绩产值在5千万到3个亿的中小企业，这样产值规模的企业在中国民企里面占了很大一部分。在当前的市场周期以及经济转型过程中，这些中小企业有不少面临着严峻的考验。面对变化的市场，他们更加关注的是：如何活下去？那么对于我们来说，就需要了解中小企业当下管理上究竟有哪些困境？这些困境如何去解决？激活中小企业面向市场或利润的全员奋斗激情，让企业不仅度过眼前的难关，也为以后打下扎实的腾飞基础。

首先，我们来听听中小企业主反映的企业问题与现象都有什么，他们大致反映如下几点：

1.业绩下滑，成本居高不下，利润低。
2.团队总是被动执行工作而非主动完成。
3.经营及管理人才缺失，企业耗费心力培训但通常费力不讨好。
4.大部分企业的制度和流程相对完善，但执行不下去，导致制度与流程混乱或执行不到位。
5.管理改善的努力因不能执行下去而无效，推行的变革基本都受阻。

6.员工觉得老板瞬息万变、高深莫测，老板觉得员工无能、不尽心尽责（即使是家族企业也不例外，甚至内耗更深）。

那么，事实真的如此吗？在我们团队经手过的项目里面，通过调研，所获得的结论却与上述情况迥然不同，表现在：

1.对于老板，90%以上的员工内心非常崇拜自己的老板，即使在家族企业中，亲人内心里对老板也是充满感恩，只是很多时候都表现为因敬生畏。
2.对于岗位绩效，80%以上的员工都很明白自己岗位绩效该怎样去改善，成本费用该怎么去节约，操作方式都有哪些技巧，以及如何提高效率，岗位绩效的核心是什么。
3.对于薪酬和福利，员工其实并不是那么的“欲求不满”，而老板也不是那么一毛不拔，而是缺乏合理的评价标准和分钱机制。
4.对于职业发展，其实，员工都不愿意跳槽，并且希望能够得到不断成长（能力和收入上），而老板们对员工也是满满的爱，希望员工能够在自己的平台上成长起来，无论是能力还是收入。
5.对于压力和责任，老板其实并不是非要把业绩目标和成本费用目标压到部门和员工身上，但往往不这样做，不承受经营压力的员工就难以亲身体会，乃至往往变得消极被动。

如此看来，企业主和员工就像一对恋人，明明是相爱的，但彼此却总在误解。他们需要沟通、需要明确知道对方的需要，然后彼此满足。

二、模式探索：从“组织完善”到“赢利中心管理模式”

基于这些了解，我们该如何去帮助这些民企（中小企业）解决这些通病，以及搭建一座桥梁，让老板和员工能够更好地沟通呢？管理服务于经营，那么作为咨询老师，到底要如何才能真正地帮助到这些中小企业，比如说能够在做完项目以后，能够真正激活企业的人才、提升业绩、降低成本？

通常的做法是通过组织完善，做流程优化、做组织结构、做职能职责、做薪酬绩效、做培训制度等等去解决。基本上要靠老板“强压”，要靠咨询老师驻场才能推行下去。而且往往出现这样的情况：咨询公司在的时候，老板在场的时候，似乎有效果，但是咨询老师一离开，老板一放松监督，基本上所有的成果就会流于形式或者荒废。

后来我们总结发现，在做项目的时候最容易忽略如下两个非常重要的问题：1）管理模式不改，基础建设做再多，也很难稳固。如同盖一栋楼，先要有框架，有墙，才可以买家具，买电器。不改革管理模式就去做组织内容填充，就如同把电器和家具放在阳光下曝晒，电器与家具是不是不适合这个房子的风格暂且不说，被曝晒坏掉是必然的事情。2）没有统一老板和员工的利益，只是一味要求员工跟随企业步伐去改革。这个时候，员工不执行、不支持是很正常的，因为是企业要求员工做，而非员工自己要做。在大部分员工心里都认为企业是老板的，不是我的。

经过了很长时间探寻解决这种现状的方案，发现很多中小企业已经在学习阿米巴，但基本上落地生效的不多，个人认为可能有以下几个原因：

1）单位时间核算制，对中小企业来说太困难，职能部门导入这一点更是困难。阿米巴对企业的基础管理水平要求比较高，目前中小民企还做不到。
2）中小企业缺乏变革导师。①老板大多数销售出身，真正懂管理的不多；②中小企优秀的HR少，能主导变革的更少；③国内做中小企业阿米巴的老师不多，价格也是不菲。
3）学习这一管理模式的出发心和最终目标不对路。第一种人属于工具派，他们想走捷径，急着寻找做大做强的工具和模式；第二种人是境界派，想学精学透理念，在经典中找精髓，去探索稻盛和夫的精神源头；第三种人，比较接地气，建立场域的精髓，在解决现实的问题中前行。企业主应该学习第三种人。
4）中日文化存在差异，阿米巴的激励方式不一定适合中国。日本民族是一个不同的民族，人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理。而在中国，每个中国人都想做老板，都想发财，在目前的中国环境下物质激励可能要更靠前一些。
5）管理基础存在差异。精益生产发源于日本，他们的基础生产数据、财务数据、操作现场流程、操作环境等等都比较清晰，走的是精细化管理，很严谨。而在中国中小企业，基本上是相反的，很多中小企业账目一塌糊涂、流程执行混乱、生产组织不合理、经营和管理人才缺失、市场瞬息万变。阿米巴强调的是程序精良而产生利润，根据产品的市场价，给各个阿米巴分别制订一个相对合理的价格。这样容易产生的问题是：①产品更新换代快，型号多的企业不停得要内部定价，增加沟通成本；②内部纠缠价格的分配是否合理，产生更大的矛盾，内耗持续，老板又被要求调节矛盾，又变成头疼的问题，恶性循环。
6）阿米巴中的经营管理部功能和效用着实强大，但中小企业难找到这样的人，或者付不起那个代价。

以上一些问题企业如果能够解决，导入阿米巴我想也许会比较适合。

后来，我们在市场上寻找到一种管理理念，较为适合中小企业的状况与需求，这就是我要给大家重点介绍的“赢利中心管理模式”。这种模式的理念是通过划小核算单位，让员工自主决策，参与经营，并且通过薪酬绩效机制的设计进行利润共享，风险共担，让员工用老板的心态工作，人人关心利润。这个理念结合了稻盛和夫的阿米巴经营、张瑞敏的人单合一以及中国中小企业的需求，使得它更加本土化，适应中国中小民企。

接下来，我跟大家讲讲这个模式的核心理念,包括如下几点：

1）企业划分前方战斗部队和后方支持部队，确立“花钱的服务赚钱的，赚钱的服务给钱的”经营理念；
2）划小核算单位，让企业成为员工内部创业的平台，而非打工的聚集地。将企业划分成各个不同赢利中心，员工成为赢利主管，利润共享，风险共担，激发“人人是老板”的潜能，将公司从“养人环境”变成“创业环境”，人人关注利润；
3）建立以客户/市场为导向的管理模式。这体现在流程建设、组织结构、职能规划上，一切以客户/市场为导向，快速接受市场信息，快速反应。这一点，学习借鉴了人单合一里面的内容；
4）杜绝无效管理和浪费，降低成本率；
5）让成本和效益实现对话，一切用数字说话；
6）企业经营，人才是启动因素，财务是所有战略的执行结果。其实很多时候我们老说管理，我一直觉得，服务于经营效果的管理才是有效管理。

以下我用一个具体案例来介绍“赢利中心管理模式”。

三、案例详解：“赢利中心管理模式”落地步骤

（一）某客户情况明细
客户名称：保密
企业性质：中小民企，集研发、生产、销售于一体
主营产品：车间精密仪器
所在地区：浙江杭州
公司规模：2012年产值最高时达到7000万元；2013年产值为5000万，员工人数160人左右；2014年产值3000万，员工80人左右
成立时间：2000年

（二）企业当时的情况
1）业绩下滑严重：受大环境影响及行业客户转型，2013年业绩5千万，2014年下滑到3千万；
2）不及时交货率95%以上，质量投诉率100%，流失好几个核心大客户；
3）工厂原料浪费严重、销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润，濒临破产；
4）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿，内耗严重，流程执行混乱；
5）员工工作被动、懈怠，无敬业精神；
6）企业核心竞争力是研发部门，现在成了鸡肋，研发成本高、浪费严重、研发人员出的图纸出错率98%以上，也是导致延期的重要因素；
7）老板是企业唯一大脑，长久以来的管理混乱，使得老板脾气异常暴躁，员工都怕他，背后说他坏话。

（三）项目启动
项目签订完以后，马上约定了项目启动时间，并且把学习视频拷给了他们，所以项目启动之前他们就在安排看视频，并且说出自己的感想，让员工去了解这个模式、接受这个模式，激发他们在企业内部创业的欲望。这样进驻企业时，就比较顺利了。员工胃口被吊起来，所有员工都较好地理解了这个项目，并期待这个项目的开展。

项目启动时，除做项目启动会之外，还安排了一个演讲，主题是《假如我是下一个老板》，全部员工都参与了（生产一线工人是自己报名的），还安排了很多小环节，比如说买马、娱乐节目和抽奖之类的。我们咨询团队跟他们一起玩得很high，就当老朋友聚会一样。大家玩得很开心，关系也近了，同时，我们也看到了我们想要的结果，比如说，哪些人有经营的概念和思维，哪些人是负能量需要清除，哪些人适合做职能岗位，赢利主管的人选基本上心里也有谱了。

启动会之后，开始访谈。访谈重点有四项：一是搜集、调查、分析经营情况、经营数据；二是了解核心成员的性格、人品，三是了解他们的管理现状以及尝试过的改革方法，最后是他们员工之间的内在关系（老板亲属之类的）。这次访谈很顺利，员工很配合，员工基本上把知道的都说了，也给我们提了很多建议。

项目启动环节总结起来有两点感受：1）比管理诊断更重要的是激发员工活力和参与度，解决人的问题能够事半功倍。2）群众智慧最重要，群策群力，能够给现在的项目和未来的管理降低很大难度。

（四）项目方案
调研结束以后，按理说应该出诊断报告，但企业老板和员工都非常着急，直接要求我们开始做赢利中心的落地方案。我们和老板以及行政经理、财务经理一起讨论、分工、看财务数据，讨论了以下几个重点内容：

1、确定哪些部门可以做赢利中心（划分前方作战的部门和后方支持的部门）：

赢利中心的划分有几个方法：
1、按照团队分：①事业部级；②中心级；③部门级；④团队级；⑤员工级
2、按照产品分：①产品类别；②单个产品；③单个订单
3、按照区域分：①大片区；②省区；③市区；④镇区等
4、按照项目分：根据每个公司具体项目情况进行
这个公司采取的是按照团队分赢利中心，首先是4个销售部门（核算到团队级），另外一个就是生产部（核算到部门级别）。

是否能成为一个赢利中心有几个要求：
1）划分后能够成为一个可以独立核算的组织：即有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出；
2）赢利中心是一个能够独立完成某项业务的单位，比如说通过内部改良/创新能够萌生出更多的价值；
3）能够贯彻公司的整体目标和方针：比如财务目标、运营目标和客户目标等。

2、确定各个赢利中心的月利润和年利润：

这是让我们很头疼的，该公司只有税务帐（大家都知道税务帐基本都是不准的），内帐没有，连基本的流水账都没有，所以，所有的数据只有通过估算进行，这是这个项目的盲点之一，幸好后来误差不大：
1）估算每个月的管理成本。主要是房租、水电、后方支持部门人员工资、税金、财务费用、社保、折旧、办公用品、电话费等等
2）各赢利中心产生的月收入估算。项目方销售部门原本有数据；生产部采用计件工资制，机器的折旧和各工序的单价也都有数据
3）各赢利中心的成本费用估算；
4）核算各赢利中心月度利润、年度利润；
5）核算整个公司及各赢利中心所需要的运营资金分别是多少。

3、分配机制如何设计？

第一个问题：员工是否需要投资？

当时考虑两个方案：

第一个方案是员工不投资进来。这样的好处是员工容易接受，尽心工作，可以多拿一份收益。但缺点是，这样的驱动力不是很足，员工依然有退路，最后企业要倒闭还是老板一个人难受，根源问题没有得到解决，老板与员工的利益没有捆绑牢。

第二个方案是员工投资进来。这样的好处是，员工和老板真正的利益捆绑。缺点是现在企业濒临倒闭，利润低得可怜，谁愿意投钱给一个前途迷茫的公司？

后来，几经商量，我们选择了第二种，既然选择改革，就要彻底。这样问题又来了，首先员工需要投资多少？员工有没有这个能力？投资和收益怎样平衡？

当时测算的整个公司的运营资金（日常费用开支、员工成本、应付账款、库存资金、固定资产、管理成本分摊等）是将近2000万，共5个赢利中心。最小的外贸赢利中心运营资金300万，是公司刚投入两年的一个部门，很不成熟，2013年度只有投入，没任何收益，2014年成交过几个单，年收入160万左右，属亏损状态，测算结果2015年盈亏平衡点在300万，按正常计划，基本上不可能。另外，其他4个赢利中心平均运营资金在400万左右，年均利润在80万左右（包括应收款和呆账、坏账）。

第二个问题：投资金额怎么设定?投入收益比例怎么设定？

我们有几个投资方式可以选择：
1）等投等收：按照投资比例进行利益分配；
2）员工投入多，回报略少
3）员工投入少，回报可以高

后来选的第三种，第一是为了企业在2015年可以逆袭；第二，为了刺激员工的积极性；第三，员工的经济现状，基本上没什么存款；第四老板的目标是2015年不求多，只要管理改善，业绩提升，保持自己净利还能保持在300万。

后来确定的投资比例是，按照各赢利中心的运营资金计算，赢利主管投资10%，享受30%的利益分配。到这里问题依然没结束。

一个中小企业的员工要投入40万，怎么办？他们没那么多钱……后来我们达成的意见是：1）允许赢利主管往赢利中心下属的员工融资；2）40万投资额分三年交清，第一年30%，第二年40%，第三年30%。

如此一来，他们可以交得起首付，而且12万对他们而言也不是小数目，利益上可以实现捆绑，把心和公司融合。同时，他们可以往下线融资，具体融资方法公司不管，但是所有的融资协议需要上交总部统一管理和备份，提供仲裁的功能。这样老板、赢利主管、乃至员工就形成了一个利益共同体。

第三个问题：总部与赢利中心主管的权益如何划分？

这个不细讲，用一句话概括是：各赢利中心在企业画好的框框内可以自由发挥，具体根据每个公司不同情况，画好自己的框框。

第四个问题：利润如何分配及结算？

利润核算周期：
根据企业各项经营数据以及实际情况，能月度的不要季度，能季度的不要年度，无风险的情况下，越快核算越好。

利润分配方式及比例（以赢利中心与职能人员薪酬设计为例）：
A.赢利中心主管薪酬设计方案：

赢利主管所得利润分红=分配利润（净利润-发展提留金20%）*利润分配比例30%*绩效系数

利润发放方式：当月利润分配分3次拿，当月拿1/2，下月拿1/4，季末拿1/4。这样设计的原因是出于回款周期考虑；每个公司可以设计自己的利润发放方式。

销售部门赢利主管的月收入=固定5000+销售提成+月度利润分红+人才培养奖金10000/人（新业务员连续2季度业绩在120万以上）

这样算下来收入是非常可观的，但是无论如何都能享受这个收益吗？当然不是，如果保证老板2015年还能赚300万，那这个模式分了很多钱出去，企业的业绩目标（需要测算）必须上来，成本费用必须得降下去，我们要给愿景给激励也要给门槛，我们通过如下几个方式：

1）固定部分：季度赢利中心利润为负，下季度固定部分降到2500/月；连续2个季度亏损，撤销赢利主管资格，所投资的金额一年后返还，员工若离职则一年内不能从事同行业工作。
2）销售提成部分：与业绩目标（以实际回款为准）挂钩，促进员工回收货款，降低应收。

3）月度利润分红：

这样设计的好处是：1）通过固定部分给员工日常保障，员工能接受；通过固定的浮动和淘汰机制，赢利主管必须关注利润；2）销售部门的提成和分红都跟业绩挂钩，员工必须关注业绩。

B.各赢利中心下属员工薪酬：
赢利中心主管自行上报，包括所融资员工的利益分配。

C.职能人员薪酬，采取全员利润分红制（数据需测算），全员利润捆绑，如：
1）机器调试与售后：固定+绩效+业绩提成（全员销售）+老客户重复销费奖（500元/台机）+维修配件利润*80%+公司净利润*0.5%*月度绩效考核系数
①绩效与客户满意度及岗位KPI挂钩
②老客户重复消费奖：激活售后提供更优质的服务，但跟售后客户反馈表挂钩。每家客户的售后反馈表必须收集回来交给客服，否则不计算奖励
③配件利润：降低配件维修所产生的成本、费用
④月度公司利润：每个月都有利润分配，与公司利益进行捆绑，激发主人翁精神；利润与每月绩效捆绑，再次激发员工要做好日常工作

2）研发：固定+绩效+新产品销售台数*销售毛利额*6%+研发节约奖
①固定+绩效只保证研发员的日常生活
②新产品销售台数*销售毛利额*10%：研发出客户需要的产品利润丰厚，并且持续受益，离职收益停止，同时也能进行人才捆绑
③研发节约奖：控制在公司既定的研发金额范围内，节约的部分80%奖励给研发人员

D.形成文件：
《各赢利中心利润报表》、《赢利中心合作协议书》、《赢利中心年度目标责任书》、《职能人员薪酬》、《绩效考核草案》等。

4、宣布职能人员薪酬：激发职能人员活力，为项目以及公司的支持工作打下基础。

5、赢利中心主管竞聘会：
这个阶段的流程包括：①公布政策、②竞聘演说、③确定人选、④根据协议规定融资、交费。
因2013、2014年公司业绩和利润严重下滑，员工虽认可方案，想保住名额，竞聘演说很顺利，但下台后，都提出各种各样的问题，延迟不肯交费。解决方法：
1）做企业2015年赢利规划，确定相信业绩只要努力可以达成；成本下降，利润可以达成，这个是做决定的关键因素。
2）决定第一年（2015年）的亏损公司全权承担，但投资额要一年后返还，并且如果离职一年内不得从事同行业工作。
其实，已经形成了这样的共识：变革箭在弦上不得不发，不变革撑不下去（企业账上根本没钱），变革还有一线生机。双方协调一致，员工这才交款。
这也让我们了解到，员工其实非常明白自己的岗位绩效到底怎么提升，心里有谱得很。另外，想要员工冲刺去摘月亮，就给他搭个梯子，扶稳了。

6、基础组织建设：
人员划分、流程设计、各部门之间的责任划分、历史订单处理方案等。这一段不一一展开讲，属于组织建设范畴。特别值得提的是流程：这个模式下的流程设计和绩效全部是源自于客户满意度。客户满意度是指：
①优质的引领客户需求产品设计：售后部门、老板、业务员、客服全面接触客户，并且每个与客户接触的阶段都搜集相对应信息，包括行业信息，反馈给研发部门进行产品的更新迭代，这些信息计入了各部门的BSC。
②保证品质的情况下快速交货：体现在订单处理流程，全面优化交期和品质，同时配备了责任划分体系，记录表单每一次失误产生的成本费用直接计入相对应的赢利中心。
③物美价廉（精细化管理产生利润，有打价格战的资本，而且产品设计领先有优势）。
④服务态度：培训纳入行政人力BSC指标。

这个项目，总共耗时只有34个工作日（2个自然月内完成），当然是夜以继日。

对于阿米巴的问题，我想说，没有哪一种管理模式是硬套的，我们要根据企业实际情况去做的，比如我今天讲的案例，用了赢利中心的管理模式，但是生产也结合了阿米巴，不局限于模式，我们要的是结果。优秀的管理方法理论很多，但不是简单复制，是科学分析后的个性化解决方案。

对于管理模式，我的答案很简单，管理服务经营，而经营就是把客户需要的产品快速的按照要求做好交给客户，把钱收回来，算一算利润有多少，大家分好钱，再来一次。经营就是激发人的能动性去创造财务结果。