刘成熙老师-精品课程-组织行为学

前 言：

本建议书为规划贵司各职级管理人员提升组织行为学技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我司希望能为贵司贡献一份力量，同事也希望能在领导力培训方面做深入的探讨。

课程规划的说明

组织行为学主要包括个体、群体和组织三个领域。在个体行为领域，组织行为学主要研究个体的知觉、激励、人格与态度测量、工作压力、个体决策等方面内容；在群体行为领域，组织行为学主要关注群体的组织功能、群体动力学、沟通与交流、群体决策过程等方面的内容；在组织行为领域，组织行为学主要研究组织文化与环境、组织设计与工作设计、组织变革与发展动力等方面的内容。

课程目标：

1 掌握组织行为学的基本内容，以及对企业管理者的作用

2 革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华

3 掌握组织设计与员工激励技巧

4 学会团队建设与沟通技巧

5 掌握冲突管理技巧

6 掌握组织变革与创新技巧

课程特色：

1 针对领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

2 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

3 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

4 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

5 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

6 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格：

1 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

2 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

3 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

4 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

5 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

6 由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：中高层管理

授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

课程大纲

第一单元：组织行为学对企业及管理者作用

一. 什么是组织行为学

二. 组织行为的三个层次及内容

1 组织中的个体，人格，能力，态度，行为，认知

2 组织中的群体，规模，一致性，压力，沟通，领导

3 组织中的组织，团队，激励，决策

三. 组织中的个体

1 个体行为的基础

2 知觉和个人决策

3 价值观，态度和工作满意度

四. 对人的知觉

1 归因理论

2 晕较效应

3 第一印象

4 刻板印象

五. 组织行为学对企业及管理者作用

1 管理人员既要关心生产任务，也要关心人、满足人的社会需要

2 重视职工间的人际关系，培养归属感和整体感

3 提倡实行集体的奖惩制度

4 管理者充当联络人

5 实行开放式或参与式管理

第二单元：组织设计与员工激励

一. 组织设计与员工行为

1 组织合理化

2 组织设计

3 组织效能

1) 策略规划的四大步骤

2) 评估组织效能的四种模式

3) 组织效能检讨的方式

4 策略构想的形成

5 流程设计的形成

6 决定组织的因素分析

二. 重要的激励理论

1 人性激励理论

2 内容型激励理论

3 过程型激励理论

4 行为改造型激励理论

三. 员工激励的要点

1 主管用人的课题

2 赢家用人之道

3 让员工自我启发的重要性

4 了解激励与激励他人

1) 部属的需求分析

2) 部属的个性分析

3) 部属的情绪掌握

4) 部属的心态分析

5 高績效工作者的激勵因素

1) 把工作做好的决心

2) 认为自己的工作很重要

3) 获取别人的称赞

4) 展现能力给别人看

5) 对工作感到兴趣

6) 自我能力的挑战与证明

7) 拥有好的工作伙伴

8) 想取得晋升的机会

9) 想得到好的薪酬

6 非薪酬性措施在激励與留才上的效果

1) 公平晉升的机会

2) 高效合理的工作设计

3) 能够学习目前工作的新技巧

4) 职业前程发展的空间

5) 工作的丰富化

6) 在政策决定前增加沟通机会

7) 能力充分发挥

8) 培训机会等资源分配之增加

9) 与上司、同事之权责和工作范围划分清楚

7 正面激励部属的要点

8 反面激励部属的要点

9 激励管理的特性与功能

10 激励的程序与障碍

11 有效激励技巧的特性

四. 管理者的激励手段

1 管理的机能性激励

2 员工参与管理

3 绩效薪金激励

4 弹性福利激励

5 弹性工作制激励

6 情感激励

7 行为激励

8 授权激励

9 目标激励

第三单元：团队建设与沟通

一. 高效团队的形成

1 团队的种类与特性

2 何谓有效团队

3 建立团队的5PS

4 建立高效团队的步骤

5 团队形成的阶段与策略运用

6 如何成功走过团队发展的各阶段

二. 团队引领与建设-揭开团队的面纱

1 建立有效团队的关键要素

1) 建立共同愿景        

2) 凝聚力与共识的形成

3) 团队的使命与挑战  

4) 目标的设定与承诺

5) 专长特色与分工

6) 信任与领导

7) 团队规范          

8) 有效沟通与协调

2 有效团队管理的十二项特征

三. 团队领导者与成员的角色任务

1 团队领导者的角色分析

2 团队领导者的行为特质

3 团队领导的方法

4 团队成员应有的基本能力与态度

5 合适的人才才是团队的资产

6 健全的团队人员

7 有效团队运作方式

四. 团队沟通的艺术

1 团队沟通的种类

1) 自我沟通    

2) 人际沟通  

3) 团队沟通

2 团队如何沟通

1) 沟通的心理功能      

2) 沟通的社会功能

3) 沟通的决策功能

3 团队沟通的方式

1) 正式与非正式的沟通  

2) 显性与隐性沟通

4 塑造团队的正向思考环境

5 如何建立团队真诚共同体

第四单元：冲突管理

一. 如何认识和理解冲突

1 冲突的定义

2 冲突的构面与类型

3 冲突的系统模式

4 冲突的层次与分类

5 横向与纵向冲突

二. 冲突的形成

1 形成冲突的一般原因

1) 相互依赖性-冲突形成的客观基础

2) 彼此间的差异性-冲突形成的直接原因

3) 内在机制不完善-冲突形成的推动力

4) 冲突形成的过程

2 成员与管理部门冲突

1) 心理差距

2) 权力和地位

3) 意识型态

3 人际间冲突产生的原因

1) 信息交流的不充分

2) 管辖范围的不明确

3) 人际关系处理能力

4) 行为方式及处理态度

5) 沟通渠道中的噪音

三. 冲突的管理

1 冲突的影响与作用

1) 动态的变化-胜方与败方

2) 积极与消极的影响作用

3) 冲突与组织绩效

4) 冲突者的反应与对策

5) 冲突过少的危害

2 冲突管理的课题

1) 理解冲突发生的背景

2) 掌握管理冲突的各种技巧

3 冲突管理的指导原则

1) 重在管理

2) 非控制或解决冲突问题

3) 诱发建设性的冲突

4) 权变观点

4 树立积极的冲突观

1) 冲突的来源-双方的相互依赖

2) 冲突的问题-双方共同的问题

5 冲突的表象-隐含的共同利益

6 冲突处理的向度与胜负模型

7 合作冲突理论

8 从冲突到学习

9 积极的冲突观

10 冲突管理的策略

11 冲突管理的过程

四. 冲突管理的策略与技巧方法

1 冲突管理的策略

1) 评量的标准

对组织效益的贡献

社会需要的满足

组织成员的精神需要

2) 影响策略运用的因素

冲突的起因    

相互依赖程度  

实力的对比    

问题的复杂性  

双方的交往关系

2 处理冲突的5种行为风格

1) 竞争

2) 回避

3) 迁就

4) 合作

5) 折衷

3 冲突解决的方法

1) 官方命令

2) 改变人的因素

3) 改变结构因素

4) 沟通

5) 谈判

6) 第三方干预

7) 第三方顾问

8) 成员轮换

9) 目标与知识共享

10) 团体间培训

11) 案例研讨

五. 冲突问题的解决

1 成功团队的特质

2 主管值得信任与部属愿意坦诚

3 挖掘隐藏在问题背后的真正问题

4 降低冲突的方法

5 控制、妥协、统合的运用

6 统合技巧的运用

7 冲突的调解技巧

第五单元:组织创新与变革

一. 领导者的未来课题

1 创新-策略方向问题

2 变革-实践路径问题

3 决策-组织效率问题

二. 创新的前提-打开思维空间

1 为何要进行创新的原因

2 外部剧烈变动的环境

3 内部主动积极向上提升的企图心

4 创新的五大定律

5 专注于新的思维组合  

6 改变属性的组合

7 动态截取事物发展的不同阶段

8 改变原有思考的广度、幅度和深度  

9 在心理环境中营造出正面、积极的情绪

三. 创新的竞争优势打造

四. 企业未来竞争的焦点集中在哪里？

五. 规划组织未来情景

1 规划未来情景

2 关注全景

3 放眼替代性行业

4 放眼行业内的不同战略类型

5 放眼客户的功能性或情感性诉求

6 放眼未来

7 未来课题

8 建构创新的机制

9 建立一个创新组织

10 避开企业创新的盲点

六. 创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练）

1 分析本企业目前的优势/市场机会

2 分析本企业目标的顾客价值

3 分析本企业的价值链

4 分析本企业目前的商业模式的优缺点

5 分析本企业可以创新的方式

七. 企业变革与执行

1 如何拥有更好的形式，变革是永恒的

2 为什么人们拒绝变革？

3 变革的思考模式

4 WHY-为什么要变？

5 WHAT-现状怎样？有差距吗？

6 HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？

八. 为主动变革的推动者

1 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者

2 在变革中如何扮演一个领航者的角色

3 整合现有的体系与整合相关者

4 如何充分地发挥变革中人的力量

5 如何以身作则地成为变革的先驱

九. 企业组织变革方向与变革规划-对影响因素的一般分析

1 对影响因素的一般分析-横向分析

1) 外部因素

2) 外部因素

2 纵向分析

3 LCM矩阵的基本框架-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

1) 序幕 (PROLOGUE)

2) 过程(PROCESS

3) 未来 (PERSPECTIVE)

4 LCM矩阵的基本框架-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

1) 共识(CONSENSUS)

2) 投入(COMMITMENT)

3) 一致(CONSISTENCY

4) 确认(CONFIRMATION)

5) 文化(CULTURE)

十. 变革的规划与方法

1 发现组织问题，明确变革的目标

1) 提升业绩

2) 提高效率

3) 创造新的赢利点

4) 建立持续竞争力

5) 实现一流企业目标

2 变革规划

1) 建立危机意识，评定外部环境:

2) 成立领导团队，详述所有要实现的目标。

3) 评定现在的组织与历史

4) 表达与沟通未来的愿景（开拓精神）：

5) 设计策略性规划

十一. 变革策略性的问题—对方向的掌握

1 确定方向

2 工作计划与确定方向的区别

3 远景、战略、计划和预算之间的关系

4 有效远景的特质

5 确定方向的原则

6 关键优势与核心竞争力

十二. 变革管理工作—平衡的艺术

1 如何维持平衡

2 过渡管理团队—TMT的建立

3 TMT的定义与组成

4 TMT的工作范围

5 领导人的态度

6 改变行为的过程

1) 分析—思考—改变

2) 目睹—感受—改变