客户价值：企业生存根本动力
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

每个企业都在发现了独特的客户价值之后迅速发展起来，或者是不断地壮大起来。在研究这些成功案例的时候，由于我们已经司空见惯，我们并没有感受到他们背后所蕴含的艰辛与巨大的成就，事实上在看似简单的答案面前，在没有任何指导的前提下，让我们自己去摸索，即便是真的找到了，我们也未必能够认为它是正确的，因此分析以上实例并不在于说明它们的正确，而是要告诉大家获得这些客户价值的方法与思路，或者是如何鉴定它的正确性。在借鉴了他们的思路的基础上，才能寻求到属于自己的客户价值。

之所以细分，目的就是为了确定客户价值，不同的群体代表了不同的客户价值，这些客户价值有时候是由众多的够买要素构成的，他们的组合构成了特定的客户价值，而不同的客户价值又会衍生出不同的产品及服务。 如何把握客户的需求一直是商界面临的永恒难题，实际上，通过了解客户不同生命周期的不同需求，在相当程度上有助于公司实现营销和销售的精确化制导。

客户价值的发掘是一个企业经营能力的体现，他比之所谓以效率为目标的内部管理来说要重要得多。因为客户价值解决的是企业为什么能够生存、发展的问题，而效率更多的是解决如何生存、发展的问题。不少中国企业是在这里栽的跟头。

客户是企业最重要的资产，客户价值是企业最核心的价值。这已经成为众多企业经营者的共识。但是客户价值到底是什么？我们先来看看客户价值的概念吧——客户价值：为目标客户提供能满足其需求并达到客户满意和忠诚的产品或服务，而且这个产品或服务是能够代表企业个性的，包括产品和服务对客户的经济价值、功能价值和心理价值，这就是客户价值。客户价值的几个维度：

A产品或服务的基本特征：功能、质量、价格

B形象与利益：品牌形象和利益（产品的附加值）

C与客户的关系：顾客体验到产品文化层面的感受，如可口可乐的美国文化。

客户价值管理（CustomerValueManagement，CVM）客户价值管理是客户关系管理成功应用的基础和核心。著名企管专家谭小芳老师（预定客户价值管理培训，请联系13938256450）表示，客户价值管理就是企业根据客户交易的历史数据，对客户生命周期价值进行比较和分析，发现最有价值的当前和潜在客户，通过满足其对服务的个性化需求，提高客户忠诚度和保持率。

了解客户真正需要什么是理解客户价值的前提，你的东西再好如果不是客户所需要的它就没有价值。但是企业不可能为所有客户服务，目前世界上还没有哪家企业做到。因此每个企业需要针对自己企业的潜在客户和客户的需求去提供产品和服务。著名客户管理专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）认为，客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和影响价值，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力：

1、影响价值

当客户高度满意时，带来的效应不仅仅是自己会持续购买公司产品，而且通过他们的指引或者参考影响其他客户前来进行购买所产生的价值称为影响价值。

2、既成价值

在研究企业客户的既成价值时，由于客户与企业的这种关系会保持一段时间，在该过程中，客户对企业的价值的体现除了利润的增加、成本的节约，还有另外一个重要贡献，就是客户的既成影响价值。

3、潜在价值

潜在价值是指如果客户得到保持，客户将在未来进行的增量购买将给企业带来的价值。潜在价值主要考虑以下两个因素：企业与客户可能的持续交易时间和客户在交易期内未来每年可能为企业提供的利润。

说起来简单，但企业在具体运用客户价值管理过程中存在很多常见误区，如笔者经常在我的客户价值管理课堂上所提到的：销售业绩高（销售额或利润）的客户就是高价值客户；精细化管理就是将客户划分得更细；客户差异化就是指服务不同等等。通过下文的介绍，也许会从中得到一些启发，能够正确地辨证地看这些问题。

客户价值即客户对企业的价值贡献度。这里的价值包括经济价值，也包括社会价值。但是，不同客户的贡献度却可能冰火两重天，比如我们如果仔细观察电信、广告、金融、物流、民航、医药等等行业，会发现为企业做出较多贡献（包括经济效益和社会效益）的客户往往相对比较集中，这也符合我们经常听到提到的营销学中的二八原则。

因为客户价值的差异性是客观存在，而企业的资源又相对有限，因此，区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略，为高价值客户提供更优质的产品和服务，为普通客户提供普通的标准的产品和服务，以达到有效配置企业资源的目的，也就是无可厚非、顺理成章的选择。如何找到这些高价值客户，找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值，如影随形般满足客户需求和心理期望，从而使高价值客户保持较高的忠诚度？这需要从三个方面依次来筹划：客户价值的区分纬度；客户价值等级的划分标准；客户策略。

下面，谭小芳老师与您分享一个客户价值管理方面的案例——摩托罗拉的铱星计划及与诺基亚的竞争：自从20世纪60年代投入使用以来，通信卫星大都是在22，000英里高度的轨道上运行的地球同步卫星。依靠这一高度的卫星意味着电话机要大，还伴有1/4秒的声音滞后。例如，美国通信卫星公司的Planet1电话机重4.5磅，和电脑差不多大。铱星的创意就在于使用一批近地卫星（大约400至500英里高度），近地卫星因离地球更近，电话机的体型可大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到。铱星技术可以让人们在世界上任何地方，任何时间可以进行通讯。

1991年摩托罗拉投资4亿美元成立铱星公司，启动铱星计划。1999年8月13日，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星提出了破产保护的申请。铱星的主要问题之一就是手机的普及之快超过了他们的预想。虽然铱星技术下的通话质量要优于手机，但是依靠GSM系手统的手机通话质量的需求完全可以满足消费者的需求，最后，手机已经无处不在。按照铱星复杂的科技，从构想到推广的时间是11年。在这期间，手机已经覆盖了几乎整个欧洲，甚至还进入了发展中国家。简言之，铱星的市场目标只是一小部分人——商务旅行者——可他们的要求却日益被服务优越得多的手机所满足。

醉心于产品和技术的摩托罗拉公司在手机业务上老大的地位最终让位于诺基亚。和摩托罗拉相反的是诺基亚专注于客户需求和价值的提供，执着于“科技以人为本”的理念，在竞争中胜出也是情理之中。在2007第一季度，诺基亚在全球共售出9110万部手机，超过摩托罗拉的4540万部的两倍，在截至2007年3月31日的第一财季，摩托罗拉净亏损1.81亿美元，每股亏损8美分。

MOTOROLA公司手机全球第一的宝座的原因很简单，就是因为在模拟手机向数字手机转型的过程中没有持续为客户创造出更新的独特的客户价值，手机销量大幅下滑。而此时NOKIA因为发明了内置天线的手机，为客户创造了更独特的客户价值，手机销量持续上升，从而一举打败MOTOROLA公司成为手机行业的全球第一。这就是专注客户价值在企业经营中的作用！

再来看看案例二：星巴克成功的秘密——1986年霍华德.舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业，星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。

在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。2001年《商业周刊》分析的世界前100名品牌的资料中，宝洁公司的“帮宝适”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在广告上的支出大约为3000万美元。2006年星巴克以30.9亿美元的品牌价值排行第91位。

星巴克崇尚的客户价值：高品质的咖啡豆（无论是原料咖啡豆的采购、烘焙、酿制还是新鲜度方面，星巴克遵循的都是本行业中最高的标准，以保证顾客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”的咖啡文化，第三空间时尚体验（与客户的关系），小资身份定位（品牌利益和形象）。

星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。

星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系，比如，每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的首要因素。他们发现：客户们会建议将新品改良成为另一品种，客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系——所以，我说，星巴克的成功并不在于其咖啡品质的优异，围绕客户价值向客户传递星巴克文化才是星巴克制胜不二的法宝。