在实战中，客户内部有很多能够对销售产生影响的影响者，同时又有很多竞争对手在与我们竞争。为了获得订单，我们把整个销售的过程就可以分为三个部分:第一部分就是把其中的几个影响者发展成为我们的支持者;第二部分是通过我们自己或者这些支持者把其它的中立影响者发展成为支持者;但与同时，另外一些影响又被我们的竞争对手发展成为他们的支持者，这里称之为敌对客户。我们第三部分的工作内容就是弱化敌对客户的反对力量。当我们在这三个部分的工作成果累积到一定程度，我们就将赢得此订单。

　　对于支持者与中立者，我们应该先供以买点以赢得他们支持，再供以卖点让他们扩散他们的影响力。这个话题前面已经谈的很多了，我们现在要谈的是怎样弱化敌对客户的反对力量。

　　要解决敌对客户，我们首先必须研究这些客户为什么会成为我们的敌对客户?原因无非有两个方面：

　　一是我们提供的买点和卖点太弱，弱到他们不屑于中立，变成了反对者。这种情况虽然很少，但也真实存在。我们的任务当然是增强原来就已经提供的买点和卖点，或者增加新的买点卖点。

　　第二种是最常见的情况，就是我们的竞争对手向他们提供了足够多的买点与卖点。从理论上与逻辑上来讲，我们可以有三种对策：一是打击对方的买点;二是打击对方的卖点;三是提供更强的买点与卖点将他们拉过来。但在实战中，第一种和第三种很难操作。因为卖点一般者是在明处的，我们可以轻易找到和发现;而买点往往都隐藏的很深，很难发现，就算被我们发现了，实战中也往往不可攻击。比如说对方支持B供应商的原因可能是因为B公司的销售员是他的姐夫。你能对这一点进行攻击吗?又比如是因为客户吃了回扣，你敢攻击吗?一旦对这一点进行攻击，就冲撞了这一行的游戏规则，就会把该敌对客户的一分敌对力量转化成百分的敌对力量。

　　这是为什么呢?因为你的做法撕破了大家的脸皮。让大家翻了脸，其后果往往是可怕的;别小看大家这张脸皮，多数人的脸皮都不怎么好看，可一旦翻过来给你看，比正面丑陋十倍，可怕百倍。一旦你与客户内部的某一有点权力的影响者彻底的翻了脸，特别是因为你的原因。那任何其它影响者都不敢支持你，除非他的权力大到可以无视那个影响者的程度。因为我们只不过是一个局外人跟他们相处最多也就三五年，每年见过充其量不过十几天;而客户们要相处十几年二十几年，每年二百四十天，每天八小时。你想一下，他会为了我们这么一个局外人去跟一个同事变成敌人吗?客户内部也会有斗争，这个不假，但随着职位的升高，这种斗争会变得越来越隐晦，至少不会为了我们对跟另一个高层去明争。所以作为一个销售管理者，我从来不信有哪个客户被我们的销售员百分百拿下之说;同样，我做销售，也不会指望哪个客户百分之百支持我，不出意外事情就支持我，这就够了。诸强华认为，要想弱化敌对客户的反对力量，大多数情况下，我们可以用我方提供的卖点攻击对方提供的卖点，这才是最可行的方法。又或者提供更强的买点把客户拉过来，比如竞争对手提供五千块回扣，我们给一万块之类。

　　此外，还有第四种方法，就是弱化敌对者在采购中的影响力。一个影响者在采购中的价值等于他的决策影响力与支持力度的乘积。假设我想卖一台设备给中国铁建总公司，而我的弟弟是该公司的一名普通工人，请问我有把握拿下这人订单吗?显然没有，我弟弟自然会尽他所有的能力去帮我，他的支持力度接近百分之百，可他的决策影响力约等于零最终导致他在采购中的价值约等于零。当我们的敌对客户敌对意愿太强的时候，我们往往可以通过将他远离采购中心的方法来增加我方的赢单机会。