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周茂源:中国式培训的问题之二
2016-01-20 39231
 其实,小孩子所在的企业还是一家很不错的规模化企业,据说正在酝酿上市转型。老板也非常重视员工培训,每年都有固定的培训经费,而且费用还不少,这次的外出培训就是为了消化年度培训费用而举办的,首先培训思路就错了,同时,因为HR管理不够专业和培训管理缺失,就注定了这种培训没有任何效果,反而还招致员工们的抗拒心理,至于老板感受那就暂时不谈也罢。遗憾的是,类似这样的培训死结在中国企业里几乎俯拾即是!  

      根据姚绍龙老师的管理思维——任何不能围绕组织业务流程、不能解决企业问题的培训都是“瞎子点灯”,任何不能顺利进行“点化、消化和转化”的培训都无法解放生产力,也都只是一种管理折腾,这样的培训没有半点意义,不做也罢!

  众所周知,几乎所有拓展训练机构的“教练”大多是体校或者军人出身,除了体格强健之外几乎没有任何管理经验,至于什么企业流程、人力资源、培训技巧等等更是一无所知,自然是不可能设计出什么好的游戏帮助大家实施“培训感悟”,“点化”二字基本就免谈了。几乎所有拓展机构也都缺乏拓展项目开发能力,年复一年就那么几个书上抄来的游戏,产品高度雷同。很多企业居然还想依赖一次次的拓展训练来解放企业生产力,几乎差不多就是无知了!而明知没有效果,管理者居然还一次次去组织这样无厘头的培训,应该就是一种无良了。

  培训是企业发展的刚性需求,也是人力资源开发的必然手段,培训绩效也是考核HR管理的最直接指标。离开绩效一切培训都是无稽之谈!所以,要想打开这个“死结”,拓展训练方案一定要有管理专家参与设计,一定要围绕企业问题和业务流程进行;而且,在培训前,管理者必须公布培训目的及期望,并安排具体的培训任务,培训后更需要组织大家总结培训心得、分享交流培训感受,帮助大家及时进行培训消化和沉淀,而各部门主管则必须带领下属制订行动计划,要求下属大家将学到悟到的东西运用于日常的绩效改善,从而顺利实现培训转化。

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