要通过订单来找到销售货品的标准。
       如果只订购了2件衣服，销售标准是不是很简单，就销售2件，那么如果老板要订2000件呢？这个就得看能销售多少了？
       买货的思维和卖货的思维要衔接上，在企业里，实际上买手在订货的过程中有大量的信息就存在那个订单上。
       每个企业都有订单，做20个品牌，这一年至少得有个60张订单，那就试问一句订完之后的买手作业到底做了什么？
       买手作业，就是每一个参加订货的团队，回来之后就应该交上来的分析报告。
        那么作业的内容是什么呢？其实有一部分就是卖货标准，如果没有做订单分析就是仓促上市，在销售过程中会出现失控的局面，所以销售阶段需要的很多东西，要从订单里边给挖掘出来。
      最为重要的是按照订单梳理的思路提炼品类商品售罄率月度管理标准。
      没有进行订单梳理就填写期货管理计划，填的所有数据信息都是想象的，没有人会认可。
       所以在做买手作业的时候，考虑的一定是双向的，谈到双向一定又是会议。每一个人都能买货，但是既买货又卖货的人并不一定多。
       这样的人还要需要一点点培养，有些企业的店长负责订货，由于没有做买手作业，所以在最后卖货的过程中，对于卖货标准掌握的不清晰，对于一些主力的商品，销售的范围界定不清，特别是的在订货过程当中，本季的主打品类、主打价位、主打款、通过团队的智慧，当时是订下来的，但回来的时候没有把它及时的记录下来。
        买货人员没有把这些东西变成日后要小心谨慎应对的东西，一旦销售当中出现进度缓慢问题，就不知道该去取舍，有些货是应该当年就销售完的，一点儿都不能剩，当时订货的时候就是中心，没订那么多，可是在销售的时候却完全失控了。
       有些货是为了搭配其它款式一块儿销售的商品，这两个搭子一定要放在一起搭配推广的，讲求连带率要知道谁和谁搭才好，但是订货回来之后谁又能记得呢？忘掉了。
      所以在这种买手作业很多人没有做，日后销售过程当中可谓困难重重，销售标准没人掌握，另外这些款式的销售法进行跟进，由于缺乏管理标准。往往会造成数据分析无法发挥作用，订货量大的货，最后剩余的也最多，推广的时间没有掌握好，所以这些主推的管理，往往跟那个订单是关联在一起的。
      要学习买手作业，要将买货和卖货联系起来，在有些企业这些东西是两个部门做的，买货是一个团队，卖货是另一个团队，那么就需要一些会议。
       这些会议是需要一个公平的裁判来参加，那么一般情况下是买货和卖货公认的一个老大，可以叫头儿，也可以叫做老板，或者叫做品牌经理都可以，领着大家一块儿做这种订单梳理。​

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