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商业模式培训理论书籍-《掌控商业模式的力量》第四章（1）

在西双版纳的热带雨林里，有种特殊的树叫绞杀树。乍看，相依相偎，亲密无间，不是情侣，胜似情侣，不是母子，胜似母子；细看，中间的主干被外面一层青枝绿叶牢牢缠定，而被缠的枝干有的已经枯死，有的正在萎黄，有的虽然还在挣扎，但总归已经没有缠绕在外层的枝蔓那般发旺。久而久之，被缠的主干，无论多么粗壮、多么高大，决逃不了被缠死的命运。

这些树原本长得很高大，很茂盛。如果有一天，来了一只小鸟在这树上休息，嘴里衔着一颗树种准备享用，当它方便的产物落在这棵树上，而嘴里的种子恰好遗落在它方便的产物上，一棵新的生命便在这时孕育了。这棵新的种子生根发芽，往下把根扎进原来这棵大树的身躯里，吸收大树的营养，往上发出枝叶，接受阳光雨露。一开始，大树并不觉得是多大的负担，和这棵树苗共生。这棵树苗弱弱地依附在大树上，慢慢地成长。逐渐地，向下发展的根就把大树的树干覆盖了，大树越来越多的养料被新的树苗吸收，新的树苗越来越茂盛，包围了大树的枝叶。大树越来越无力供养这棵新的树，越来越衰败，逐渐死亡了。而这棵新的树种就在大树的位置取代了它，由它的身躯支撑着，屹立在这片曾经属于大树的土地上。

听起来好像很残酷，但这的确是事实，如果那棵树早知道会是这样的结局，相信它绝不会给这粒种子以生存的机会。问题是，在刚开始的时候，是不可能知道这样的结果的。绞杀这种方式最可怕的地方就是不可察觉，非常隐秘，防不胜防,而且一旦被缠上，无处可逃，只有等待被绞杀的命运。这种行为非常类似于中国武术当中的太极拳，表面上无所察觉，但身处其中却是杀机无限。

我的一个朋友叫龚武斌，曾获得全国太极推手冠军。和他相交多年，从没感觉太极有啥玄妙之处，只是觉得他打得好看而已，每次去他的养生馆，也就是喝喝茶聊聊天，自己也没太有兴趣向他学学。直到有一次我在他的养生馆里，看着他正在和自己的徒弟练习太极推手，动作非常地慢，我很纳闷，觉得这么慢腾腾地推来推去和每天早上那里锻炼身体的老头老太太打得有啥区别，所以就问他，干嘛打得这么慢？他说你在边上看着慢腾腾的没啥动静，但身在局中就会感觉千变万化，杀机重重。我很难理解，所以就和他试了一试，当我的手一搭到他的手上的时候，立刻就发现自己和他面面相对，感觉随时都有可能被他钳制和击中，根本不知道该如何防身，最要命的是，自己想脱身都不行，因为他已经彻底粘上我了，摆脱的唯一结果就是被他击中，此时此刻，方感受到什么叫作来时容易，走时难，也许这又是另一种意义上的绞杀吧。

用绞杀这个词来定义理解本章节的内容，绝非它本意上的你死我亡，只是它可以比较形象地告诉我们，在设计盈利模式的时候，要尽量做到盈利的隐蔽性和盈利的多方位多角度性，这才是商业模式创新思想的方向和目的。盈利的隐蔽性一方面可以让竞争对手难以辨别，赢得发展时间，同时也比较容易让顾客和市场接受，而盈利的多方位性则可以使我们做到资源价值链最大化和效率化，这就是所谓的绞杀式盈利。

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（1）利益关系绞杀

北京立思辰科技股份有限公司创立于1999年1月8日，总部设在北京，目前在上海、广州、成都、沈阳等十余个城市设有营销及服务团队。

公司成立之初主要从事国内办公设备销售，随着市场竞争加剧，设备销售毛利率逐步下降。公司经过市场调研，认为随着信息的丰富与复杂化、社会化分工及IT与网络技术的迅猛发展，在未来的10-20年内，中国办公市场将从传统设备销售模式向新型服务模式转变。

而立思辰的客户主要是些政府机构及大中型企事业单位，这为其价值转型提供了很好的基础。2004年，立思辰利用在文件设备销售业务中积累的经验，以及与客户和供应商的多年合作关系，从降低客户的复印、打印成本着手，将“设备销售＋零件耗材销售＋后续维修保养”的传统业务模式转化为“整合设计＋专业外包＋长期服务”的新型业务模式，转型为文件管理外包服务商业模式，针对办公和业务流程中各类信息的流转和处理，以外包服务为商业模式，提供包括文件管理外包服务、视音频管理外包服务在内的办公信息系统解决方案和服务，协助客户降低办公成本、提高办公效率，建立节约、高效、环保、健康的办公环境。

2009年，立思辰明确定位了“绿色办公，整合服务”的全新计算机外包服务价值提升主张，借助这样一个全新的提升价值主张，立思辰进入了新商业模式的高速成长阶段。2009年9月17日，北京立思辰公司通过创业板IPO申请。成为中国创业板第一家公司。

立思辰从本行业中脱颖而出的最重要的原因，是通过对产品价值的提

升，将买卖交换关系，提升为顾问服务关系，迅速摆脱了同业同质化漩涡，

赢得更高层面市场的主动权。

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20世纪50年代中期，办公用复印机产业的厂商普遍采用“剃须刀+刀片”的商业模式。它们先以成本加上少量利润的价格卖出复印机，接着对复印机使用过程中所需的专用纸张、墨盒等耗材以能带来更高利润率的方式收费，这是利润的主要来源。当时，办公用复印机采用湿式或低质量的干热复印技术，典型的售价是300美元。平均每台机器每天仅复印15—20页，90％的机器印量不足100页。 看到办公复印潜在的市场需求，哈洛德公司发明了采用电子影印技术的914型复印机。但其制造成本就高约2 000美元，随后每复印一张的可变成本和市场上其他复印机差不多。因此，尽管其技术领先，复印质量好，但如何将其产业化，成了一个问题。

哈洛德那时还是个小公司，面对困难局面，总裁乔·威尔逊最初试图寻找一个强有力的合作伙伴一起推广914型复印机。但当时的柯达、通用电器和IBM都拒绝和它合作。它们根据已有复印机厂商的商业模式，认为该复印机不可能在商业上获得成功。它们怀疑客户根本不会愿意花数千美元去购买914型复印机，因为它每个月只复印几百页，且每复印一页的可变成本和市场上已有的其他复印机差不多。威尔逊决定赌一把。1959年9月26日，哈洛德公司(不久后更名为施乐)独立将914型复印机推向市场。它不采取卖的方式，而是将其租给客户。客户每月只需付95美元的租金，复印超过2000张后每张另外加付4美分。施乐(Xerox)提供所有的服务与支持，客户取消租借只要提前15天通知即可。这样的价值提供对客户是有吸引力的，客户只需付月租费，除非1个月印量超过2 000张，其他什么钱都不用付。这种商业模式使大部分风险由施乐来承担，吸引了客户来试用。 而客户一旦使用，立即就发现914型复印机有很强的吸引力：更高的复印质量、更便利的使用感受。客户的复印量平均每天就超过了2 000页，远远超出威尔逊最初最乐观的估计。

施乐这种将卖机器的利益关系到卖服务的商业模式获得巨大成功，给施乐带来连续12年平均4l％的增长率。直到1972年，其在复印产业的垄断地位才被美国联邦贸易委员会打破，强令其对其他公司技术授权，要求它除了租赁外还要销售复印机。于是，柯达和IBM进入该产业的高端市场，日本的一些制造商也进入了该产业的低速复印市场。到这一年，施乐已经从一个小公司成长为年收益达25亿美元、有着举足轻重地位的全球性企业了。

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