企业做互联网转型最棘手的是组织转型，这是产品转型、服务转型、用户转型的基础保障。企业组织互联网化在国内有两家传统企业动作比较大，一家是海尔，一家是万科。这两家企业没有因转型而出现大幅度的业绩下滑。

海尔的企业组织变化最为有名，整个海尔集团变成了一个自商业体集群。市场化的机制引入到海尔内部，以前的在册员工变为在线员工。不少海尔员工成为“小微业主”，通过“官兵互选”机制搭建起“小微团队”（简称“小微”或“海尔小微”），不同的小微按照市场化的方式在海尔品牌覆盖下交互价值。

海尔的小微分为两类：一类是由员工注册为独立公司，无缝嵌入海尔；一类仍留在海尔体制内，有的会与劳务公司签合同，这类中的典型是只拿底薪，而绝大多数收入要直接由“用户付费”转而得来。彻底地实现“从企业付薪到用户付薪”。

海尔张瑞敏提出了海尔要砍掉中间管理层的改革，海尔没有了上下级关系。在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。平台主做创业平台，不是领导，平台主为大家都能够在他这个平台上面成功地创业服务。小微主是海尔小微的负责人，一个海尔小微通常不超过8个人。创客就是创业的员工。现在海尔的改革已经覆盖了研发、生产、供应链、渠道、售后等所有方面。海尔电器售出后的安装就由一个一个的“车小微”完成。

由此，海尔完全舍弃被传统企业广为使用的“宽带薪酬”（上图），代替以“海尔人单酬”，形成超利分享机制。海尔的超利分享表是一个二维点阵，横轴还是传统的效能指标，纵轴是与用户交互价值的指标。按照海尔自己的讲法，横轴是企业价值，纵轴便是网络价值。海尔舍弃掉“宽带薪酬”体制，其实是把原先按业绩达标情况考评的体系给压平了，压成了横轴。而纵轴完全是海尔自创的，这个纵轴的理论溯源是梅特卡夫定律。简单说，纵轴就是海尔员工与用户的交互指数，这个指数由用户数、交互次数、交互质量等综合而来。

海尔人单酬的二维点阵被称为超利分享表，其魅力在于小微完成海尔的企业利润后，超额利润按比例与海尔分享。超利分享的比例远远超过传统销售提成的比例，小微的积极性一下子都调动起来了。小微离不开海尔，一个产品小微要跟海尔内部的型号小微、线体小微、市场小微协同才能推进产品全过程的落地。而小微能够做出超利的依据，已经不是单纯地做产品和卖产品，超利的依据是与用户交互指数。单纯地做产品、卖产品已经难以支撑互联网时代的商业，如果产品卖得好，企业价值高，小微员工获得的薪酬会好些但不是最好。

细心的人已经发现，海尔的人单酬二维点阵表达的就是“产品–服务–用户”三元素模型中的打通“用户–产品”的回路。海尔人单酬二维点阵过于具象化，而且不能反映迭代特性。但可以说明，海尔小微就是一个一个“产品–服务–用户”的自商业体。按照这个模式，海尔已经根本不需要“倒三角”中的中层管理干部。

绝大多数中国传统企业还没搞明白互联网是怎么回事时，海尔的组织网络化转型战略已使行业肃穆，连西方的企业管理学界都惊讶于海尔的做法。海尔没有了中层管理干部，曾由海尔提出的“倒三角”管理组织已被网络化组织所取代。从方向上看没有任何问题，完全符合互联网时代的大型企业变为自商业集群的必然趋势。

然而从实施效果上看，也并非一帆风顺。我到海尔调研时，曾询问一些中层干部和行政员工，有些反馈是从集团战略到执行层面都会有衰减。不少一线员工反应很简单，他们不知道集团战略是什么，他们也不关心海尔工业园内的各种宣传板，他们在做好手头工作的同时，顶多关心一下自己的领导开什么车。

此外，海尔网络化转型以来的几年内，一直没有形成软硬结合的拳头级产品，如苹果公司的iPhone、乐视公司的互联网电视、马斯克的Tesla汽车这样的产品。2015年，海尔创业小微推出了雷神游戏笔记本电脑，但其过于小众，只能算是长尾产品。大的转型战略下却没有业界期望的战略级产品出现，这便是管理学界一再质疑海尔组织转型的硬伤。

海尔的网络化转型自2013年开始。略微滞后，作为中国房地产领头羊的万科集团，2014年也开始了企业组织的互联网转型。万科在转型前，由CEO郁亮带领管理团队密集地访问了阿里巴巴、腾讯、海尔、百度等公司。在系统地思考怎么让用户从“买房子”到“用房子”的过程中，万科也开始了企业组织的转型。面对越来越“复杂”的人，如何调动员工的个体能量，成为企业互联网转型的必备部分。具体来看，万科的转型分以下3个层面。

第一个层面是骨干层。增强股权激励，将骨干员工变为万科事业合伙人。用滚动留存下来的集体奖金，委托第三方公司（深圳盈安财务顾问企业）从二级市场买来万科股票，按绩效授予2500多名万科骨干员工。这一部分已经占到万科股本的4%，量级上已经是万科第二大股东。

第二个层面是项目层。施行项目跟投制度。除旧城改造和特殊项目外，项目执行团队必须自己出资跟投，员工可以自愿跟投，也可以跟投不是自己参与的项目。从万科公开的资料上看，员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

第三个层面是执行层。打破部门间边界，实施事件合伙人办法。这个办法很像我在互联网公司采取的“关小黑屋”的做法，一些需要协同的工作就临时组织事件合伙人，工作完成再解散回各自部门。

除了这三个层面，万科还大大压缩了集团总部的人员编制。与转型前相比，万科总部人员压缩了一半，控制在200人以内。更多的职工下放到区域事业部，原先区域总经理到销售人员有6个层级，转型后压缩到3层。

对比来看，万科第一层面的股权激励办法，在海尔是没有的，而股权激励在互联网公司基本成了标配。客观来讲，互联网公司的员工期权激励使员工真正受益的非常少。除非阿里巴巴、百度、腾讯这样的公司，这类寡头类互联网公司在IPO前的规模并不过于引人注目，绝大多数互联网公司都熬不到IPO，员工期权常化为泡影，即使互联网公司被收购，员工通过期权也获益甚微。员工行权需要缴纳的手续费、税费等成本还占去了获益的大部分。即使阿里巴巴、百度、腾讯在IPO后，被媒体哄炒的诞生多少百万、千万富翁的新闻也多是无稽之谈。简而言之，员工期权是一个风险极大的对赌，现在已经有越来越多的人意识到期权和股权并不能给予员工有效的激励。

第二层面的事业跟投机制跟海尔的小微自商业体有异曲同工之妙。万科的项目跟投，非常适合万科地产类项目的模式，这类模式跟会计事务所、律师事务所很像，这类业务有独特的“封装性”。这类模式侧重执行。而海尔的小微自商业体没有业务的“封装性”，任何业务职能都可以组成一个小微。他们的共性是都作为一个独立核算的财务主体。

第三层面的事件合伙人，最符合互联网组织特征。员工不再束缚在部门，而是根据需要随时“在线”等待协同的召唤。海尔小微在推进产品落地，为与型号小微、线体小微、市场小微的协同，也是随时“在线”。

传统企业组织管理是一个正三角。不少企业到互联网公司考察后听到一个叫“扁平化”的词，于是着手减少企业组织的层级，但再扁平这还是一个三角。海尔提出了“倒三角”管理，华为提出了“让听得见枪炮声的人做决策”，海尔和华为的做法依赖于它们各自长期的执行文化。没有这种长期积累的执行文化，所谓的“倒三角”和“扁平化”不但会成为空谈，而且会促使企业转型的过早失败。这就好比十字路口的环岛建好了，但车没有遵守规则，十字路口开来的车还是要乱套。海尔在逐步深入组织转型前，已经部分实现了“倒三角管理”，在之前是“人单合一”，再早是“日清日高”。可以这样讲，海尔做组织网络化转型是自然演化的结果。如果企业的传统管理问题还比较多，只是为了转型而做出改变，必然要承受削足适履之痛。

这一点，在万科访问过的阿里巴巴公司中有一个独具特色的做法。这就是阿里巴巴一度打造的“政委”体系。

“政委”是阿里巴巴的HR（人力资源）员工。传统的HR员工要做组织规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系等工作，阿里巴巴的“政委”的常规HR工作很少，“政委”大量的工作在员工访谈上。阿里巴巴的“政委”有点像中国解放军军队中的政治委员，阿里巴巴的“政委”对业务的了解和掌握不比职能部门的负责人少。“政委”与各级负责人搭档共同管理各层组织，负责人管事，“政委”管人（价值观）。这种方式有力地保证了阿里巴巴在快速增长期的效能。阿里巴巴在发展的早期，其赖以发展的B2B业务主要通过传统销售在做，从形式上看跟传统的保险销售差别不大。早期的阿里巴巴基本不是一个互联网化的组织，只是做互联网广告业务，没有也不可能实现“环岛式”管理。但互联网化的基因却使其具有一种趋向“环岛式”管理的张力，阿里巴巴搭建的“政委”体系是“交警式”管理与“环岛式”管理的复合体，也就是说是“农业+互联网式”管理。

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