1.企业组织机构臃肿、冗员过多、人浮于事、内耗严重，造成组织效率低下

         国有企业由于承担许多本应由政府和社会办的事，加上能进不能出的劳动制度、能上不能下的人事制度，结构臃肿、人浮于事十分普遍（见表1）。机构膨胀、冗员增加，势必带来管理成本上升，机构之间职能重叠，工作相互推诿，造成组织效率低下，内耗严重。德鲁克（P.F.Drucker）曾尖锐指出，白领人员的低效率是导致美国汽车工业落后于日本的重要原因之一。反观我国大多数企业，尤其是国有企业存在着更为严重的企业冗员和组织效率低下问题，通过下表可以清楚地反映出来（参见表1、表2）。

        从表2中可以清楚地看出，作为我国石化行业排头兵的中国石化集团与国外同行比较起来都有明显的差距。中国石化集团员工数是国外同行的16.6倍，而人均创造的利润仅为国外同行的1/218，显示出冗员过多，劳动生产率很低。

长虹集团董事长倪润峰2001年复出时坦言“长虹得了大公司病”——“肥胖症”，认为长虹长期把自己当成了“大公司”，组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到330多人，不但“二级中干”，还出现了“三级中干”。经过反思，倪润峰认为首先要“消肿”。长虹等著名的家电企业是我国市场化程度最高的行业尚且如此，那么一直依赖政府或受政府保护的国有企业更可想而知。

2.企业组织结构过分刚性，官僚机制僵化，缺乏弹性和渗透力，对环境的适应能力较差    我国大多数国有企业还是计划经济条件下的产物——工厂制。这种工厂制结构有很多弊病，如科室林立，通常一个工厂至少有二三十个科室，这些科室分工太细，画地为牢，沟通困难，相互扯皮或相互推诿现象较为普遍。虽然国有企业一直在致力于建立现代企业制度，然而效果并不令人满意，基本上还没有建立起现代企业制度。1985年，日本东京大学的小宫隆太郎教授作出了一个石破天惊的判断：“中国不存在企业”。80年代中期，中国的国有企业大约有40万个，为什么小宫隆太郎作此判断呢？中国的国有企业的确不是严格意义上企业。因为，中国国有企业并没有独立的经营权，也不实行自负盈亏，整个国家就象是一个大工厂，而每个企业只是国家大工厂的一个车间。没有建立起科学的企业组织制度，自我激励、自我约束机制落后。组织结构基本上是计划经济条件下形成的金字塔式，建立在高度专业分工、高度秩序化、职权清晰化的基础上，它的优点是稳定性、可控制性和可预测性，然而一旦环境发生巨大的变化，即组织更少依赖计划，更多依靠跨部门、跨职能的横向信息和合作时，如顾客服务部中更具创新性、在制造方面继续加以改进、在产品和服务上有更大的多样性来对日益激烈的竞争作出反应时，金字塔式的稳定性和可预测性就逐渐变成了阻碍，由于过分刚性、机制僵化、缺乏弹性和渗透力，部门之间往往缺乏及时、有效的沟通，甚至相互推诿、缺乏合作，企业信息传递速度慢，反应能力迟缓，往往对市场、技术方面的变化与机会未能做出迅速和灵活的反应，怠慢顾客，失去机遇，导致工作的延误。

表1               国有企业人员配备情况调查（%）

Table1. Investigation Into State-owned Enterprises` Personnel Allocation Situation

资料来源：王凤彬，企业管理组织变革的理论与实践，中国人民大学出版社，1994。

表2        1998年国内外大型石油石化公司主要经济参数

Table2.Primary Economic Parameters of Domestic and Foreign Large-scale Petroleum Petrifaction Corporations in 1998

数据来源：《2000年中国对外经济贸易年鉴》

3.企业组织文化建设落后，与企业的发展不适应    我国国有企业文化中往往承继了传统文化和计划经济双重强化的“官本位”文化和“单位人”文化的理念。“官本位”文化强调的是如何依靠国家计划和上级指令来行事，管理人期盼的是在等级阶梯上步步高升，关心的是如何赢得领导的赏识，获得自己的理想位子，舒服的房子。职工在计划体制下，生老病死都依靠组织，个人依靠组织，长期以来养成了等、靠、要的依赖思想和被动心理，终身制的国家主人的“单位人”文化的盲目优越感和干多干少一个样的分配机制，使不少职工养尊处优，既无压力又无动力地按惯性工作着……结果，职工个体成了缺乏活力与个性的“单位人”，窒息了人的灵性，扭曲了人际关系，缺乏冒险意识、竞争意识和责任意识，也无学习愿望和变革的理念；组织本身也是命运不济，处于“死寂”状态，组织的生命力大受影响。

4.企业制度改革与组织变革脱节    改革开放以来，我国企业制度改革，尤其是国有企业改革经过了五个阶段，即1984年前的“放权让利”、1984-1986年的“利改税”、1987-1991年的“承包经营责任制”、1992-1997年的“转换企业经营机制”和1997年以来的“进一步深化企业体制改革，‘抓大放小’”，“建立现代企业制度”。这五个阶段企业改革的重点主要侧重于如何处理国家与企业的关系，主要着力于企业制度改革，特别是产权制度的改革，很少涉及企业内部组织变革的问题。现代企业制度的内涵是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而其中最为核心的是“产权明晰”和“管理科学”。可以说，深化改革与加强管理同样重要，以改革促发展，以管理促改革，二者相互促进，不可偏废。产权明晰是搞好企业的前提和条件，其作用无庸置疑，但并不是一切，仅仅寄希望于企业改制、产权明晰就能使企业出现生机是不现实的，有的政府官员和经营者不切实际地鼓吹“一改就灵”，似乎只要一改制，企业就会出现新生。其实，企业真正的生命力来源于组织自身竞争力，来源于科学制度安排下的企业管理及其所激发的组织活力。我国企业目前存在着重视改革而忽视管理；重视制度变革而忽视组织管理变革的问题。当然企业改革不可能一蹴而就，需要科学规划，分步实施，也要分轻重缓急，逐步推进。今天，我国企业改革已进入到深化企业内部改革的关键阶段，如何在企业改制后，通过企业组织变革，加强内部管理，打造核心能力，是企业明智而紧迫的战略选择。

5、企业经营者对组织变革了解甚少    中国国有企业正在进行着深刻的变革，其改革的强度和力度都是空前的，在世界上也是少见的，对这场变革的紧迫性和必要性以及如何变革，我国的企业家究竟准备得如何呢？其知识、能力、自信心如何呢？当我们仔细研究中国企业家调查系统第六次调查结果，的确令人不安。（见表3）

从表3中我们可知，企业经营者对组织变革的了解程度看，对企业联合、重组、并购等这些媒体反复炒作的大话题了解较多，而且也热衷去做。调查显示，有的企业借题材炒作，目的只是到股市“圈钱”，而对于学习型组织、工作团队、虚拟企业关系企业内功和未来的真功夫却了解甚少，这也从一个方面可以看出，由于我国国有企业的经营者缺乏有效的激励和监督机制，基本还是“官员式经营者”，未形成企业家式思维和真正的市场经营管理理念，比较浮躁和急功近利，缺乏扎扎实实的学习与管理修炼，缺乏组织变革的战略思维与素养。正如原经贸委主任陈清泰（1999）指出的那样：“有些厂长经理连资产负债表都看不懂，却在那里主持全企业的经营工作；连起码的金融知识都不具备，却在到处搞融资和兼并；连基本的市场风险都不了解，却在搞重组和扩张。所以，许多企业的巨额债务并非改革前留下来的，而往往是改革后我们重大决策失误造成的。”我国改革开放以来，可以说改革一直是社会发展的主旋律，但是改革过程中常常是“摸着石头过河”，缺乏切合实际的变革理论的指导，盲目性比较大。我国某权威人士曾痛心疾首的指出：对世界最优秀管理理论和法则的冷漠和轻视，是中国企业家难以进一步发展的重要原因之一。[1]如何在科学理论指导下，研究中国企业实际进行企业组织变革是我们面临严峻挑战与紧迫任务之一。

表3           企业经营者对组织变革的了解（%）

Table3. Enterprise Operator’s Comprehension of Organization Change

                 熟悉         一般        不熟悉

企业联合        75.6          22.0         2.4

企业重组        73.9          23.5         2.6

  企业并购        70.9          25.0         4.1

企业战略联盟      28.3          42.5         29.2

  学习型组织      17.6          31.8         50.6

工作团队        16.7          31.9         51.4

虚拟企业        12.6          25.9         61.5

资料来源：第六次“中国企业经营者问卷跟踪调查”分析报告，见《中外管理》，1999年第六期，第56页。