过程指标评价标准制定
过程指标根据主要工作流程控制点行为特征来进行描述，以评估表的形式得出评价标准。
表11-27中的示例是某公司内销部的“物流配送”指标及其评价标准，通过制定这一标准，不仅能提高考核评价的公平性和有效性，更重要的是，它有利于实现部门及其员工在配送安排、车量负荷、物流成本、及时性以及安全性等方面的过程管理和控制，提出了此项工作的较高要求，被考核者通过评价标准，可以清楚地知道目标工作的水平和差距，有针对性地采取措施，提升绩效水平。
表11-27 “物流配送”评价标准
表11-28是某公司对办公室的考核指标“车辆管理”，评价标准分别说明了好、中、差三种情况的特征，考核者将根据实际工作情况首先做出好、中、差的评价，然后再根据考核者的主观评价，确定被考核者的最终得分。
表11-28 某公司对办公室考核指标“车辆管理”
将表11-28中对部门的考核“车辆管理”进行分解，可以得到“车辆调配、车辆维修、车辆保养、车辆油料管理”四个考核指标，作为对车辆管理员岗位的考核。表11-29就是这四个指标的评价标准。
表11-30是某企业对为规范产品设计流程而设立的“产品市场需求分析”和“产品计划”的考核指标，以减少产品开发和设计中的随意性，增强产品开发和决策的科学性。 11-30 某企业考核指标“产品市场需求分析”、“产品计划” 表11-31是某公司对业务员考核指标“项目资料归档”，在评价标准中对有关工作要求有明确说明。
11-31是某公司对业务员考核指标“项目资料归档”
过程指标对提高公司业绩是非常有价值的，表11-32是某公司对销售部经理的季度绩效考核指标“渠道管理”。 表11-32 某公司对销售部经理的季度绩效考核指标“渠道管理” 该公司的情况是，销售渠道混乱，渠道信息不对称，人、财、物、信息等调动速度慢于市场平均水平，运用不充分，对渠道商的辅导、培训等还是空白。通过加强这个指标的考核，使销售经理更加重视渠道管理工作。在考核初期，销售部经理在该项的得分只能得到3分（包括3分）以下的评价，这会使销售部长重视这方面的工作，研究公司渠道建设的思路，规划渠道管理整体方案，并经公司经营层讨论后贯彻、执行。经过这一过程，该公司的渠道管理工作会从无到有，渐有起色，因此在下一考核期，销售经理可能会得到4～7分的评价。再经过持续的投入，公司的渠道建设规划得以落实，渠道管理日益规范化，对销售部经理的考核结果就会是8～10分。届时对该经理的考核重点就会转移到其他管理薄弱的环节，指标的内容也会发生变化，如此循环，该经理、部门及公司的业绩都会提升。
浙公网安备 33010802003509号
