很多企业的管理就靠几个领导在做，靠一层一层的领导抓。领导们又忙又累，还不见得能把工作抓好。这不是个办法，我们儒声顾问提倡“横向控制”。

首先，发挥职能部门的作用，让计划部对生产安排进行统筹，而不是由厂长或者老总进行统筹。

很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产，这种方法可能短期内效果非常好，但长期就不行，为什么？厂长要管几百号人，他的注意力完完全全放到事务性的工作中了，他有那么多人的问题要处理，有那么多突发事件要处理，他还有多少精力跟踪计划的落实，还有多少精力去排查物料的状况？

真正的计划运作是要了解每个细节的，而我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字。要买什么物料，签字；要做什么，签字。你要问那个厂长：这个物料是不是一定要买呢？仓库到底有没有？他说不知道。不知道为什么要签字？他会说该我签啊。

靠厂长做管理，这个企业就离不开这个厂长，为什么？除了厂长，谁都不知道怎么安排计划。厂长怎么指挥生产部门都要听，因为厂长是老大。这种做法有的时候短期有效的，长期说不定就是有害的，因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依赖大，长期来讲，你的企业做大很困难。而且如果厂长出现异动，你根本没有办法应付这个局面。

有些企业一方面讲制度管理、流程管理，另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗？领导凭什么做管理？凭身份。你跟老总说：你拿个制度出来，否则你凭什么管我？老总很简单，从明天开始你就晾到一边去了。最容易破坏制度的人是什么人？就是领导，而且是那个最大的领导，所以制度化管理的最大的障碍是什么？就是领导参与所有的事务性管理。

管理要靠流程，靠横向。如果你不认可PMC（计划部）的作用，还认为有厂长有老总就行，可以不要计划部。那么，你的企业永远不可能走上规范化、标准化、制度化、流程化、表单化这样的管理模式。

领导要把人管好，但如果不了解事情，领导也管不好人。总之，一定要懂得发挥职能部门的作用。

其次，横向控制还包括部门和部门之间的横向控制，上下工序的横向控制。

你买的物料回来没有，仓库最清楚；你发的物料型号对不对，规格对不对，数量对不对，车间最清楚。所以，横向控制是控制交接的数量、质量的一个关键点。我们不要太相信一个人到处查，仅仅靠查是查不过来的。

日本的很多企业现在没有巡检了，而是靠上下工序互相检查。发挥上下工序的相互监督作用，特别在质量问题上，上工序做错了，下工序检查出来能够立马堵住不合格的东西往下流。下工序检查不出来，下下工序检查出来，不追究那个做错的人的责任，而要追究那个“放水”的人的责任。你放了他，我找你。这就是围追堵截。

抓好互检非常重要，在这里我们把互检的概念称之为横向控制。在企业，通过横向控制让那些员字号的管理者，如仓管员、采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动起来，发挥管理作用，可以让长字号的人轻松一点——横向控制实际上是让领导稍为轻松一点的方式，很多领导真的太累了。

员工也是带员字号的，让带员字号的人发挥管理作用，把他们当管理者看，让他们在做事的过程中起到管理作用，这是一个大趋势。下工序可以作为上工序的管理者，上工序也可以作为下工序的管理者。

让员字号的人起到管理作用，前提是什么？前提是我们要有相应的规定。这个规定可以是制度、流程、文件，也可以是控制卡和各种标准。员字号的人不是领导，他们没有办法凭身份做管理，他们只能凭规定做管理。权力来源于两个地方，第一，身份，第二，规定。

企业的领导们，你想轻松下来，也很简单，就是让你下属发挥作用。