要么成为领袖，要么成为专家，从IBM裁老员工说起

2013年IBM裁员，尤其是拿老员工动刀，闹得纷纷扬扬。网上有人发帖子，说是在IBM辛辛苦苦十几年，把整个青春都奉献了，说被砍掉就砍掉。不胜唏嘘中，IBM无非是给“薄情寡义”的清单又增加了一个公司，而作为职业人，则需要要认识到，资历老并不是优势，如果不能把这资历在管理上演变为领袖、在专业上上升为专家的话。

职业人刚起步的时候，是新兵，他的薪酬往往超过他的贡献；几年后，工作上了手，年富力强、独当一面，是精兵，他的贡献就超过他的薪酬；再做些年，工作很上手，但也逐渐失去了新鲜感，锐气越来越少，不求无功，但求无过的心态逐渐抬头，精兵就做成了老兵，他的贡献就低于薪酬，成为下一轮裁员的目标。虽说很残酷，但其中的逻辑也是必然的。

从精兵做成老兵，恐怕没有一个人愿意。那如何避免这种老兵阶段呢？这就需要在管理上转型为领袖，在专业上上升为专家，以使自己的贡献与薪酬匹配。两者兼具最好，但至少得有一个。只有这样，才能在更多人身上复制自己的成功，给公司更大的贡献。而要完成这样的转变，离不开学习、观摩和思考，而这正是很多久居职场的人所欠缺的。

先说领导力。都说领导力不能教，但可以学。对提高领导力来说，再没有比职场上的观摩、学习、思考更有效的办法了。领袖到处都有，就看你留意到了没有。职场多年，司空见惯，尤其是技术背景的人，容易轻视沟通、激励、领导技巧的价值，却忘了这些正是是领导能力的重要组成。我在硅谷十年间，见到很多老博士，他们打心眼里就瞧不起这些领导技能，认为是花拳绣腿、耍嘴皮子。这些人虽然跟着些非常优秀的领袖，却没有学到多少领导能力，错过了成为领袖的机会。

“知其然，不知其所以然”，顶多算个匠人。能从日常工作中的“形而下”上升到流程、系统、人员层面的“形而上”，才能算是专家。这离不开实践，更离不开思考。找准方向，深耕精做，勤思考、善总结，用不了多少年就能成为专家。那硅谷有些老博士，干了一辈子，钻得不谓不深，为什么还不是专家？那是因为没有思考、总结，没有从“形而下”上升到“形而上”，或者说，进是进去了，但出不来，只能继续停留在“匠人”层面。

这就好理解为什么有些四五十岁的职业人，在外资企业半辈子，却突然发现自己不尴不尬，处于被淘汰的边缘：他们既没有过渡为领袖，领导团队出成绩；也没有上升为专家，在专业领域影响更多的人。于是他们的价格就高于价值，从此走上下坡路。

对于专家定义的三段论

（1）系统学过，而且学到最好；

（2）系统做过，而且做到最好；

（3）系统提高总结过，从形而下上升到形而上。

系统学过，可以是大学里系统地学，也可以是接受系统的认证；系统做过，主要是在建制完善的公司做过——有些人在管理粗放的公司一直做些低层次的事，那种经历其实没多少价值。经常听人说，我走过的桥比你走过的路都长。不过看看他是怎么走的就知道了：早晨从桥东走到桥西，晚上从桥西走到桥东。表面上看有十年的经验，其实是一个经验用了十年。

而我们的人才问题呢，在我看来，主要是两个“三无”问题：企业里的“三无管理层”和学校里的“三无教授”，他们都是没能成为专家的代表。“三无管理层”没系统学过、没系统做过，当然也没有系统提高总结过，却随着企业的发展晋升到管理层，需要指导员工和团队的时候就抓瞎了。而学校里的“三无教授”呢，没有系统学过、当然也没有系统做过，自然谈不上系统提高总结，难怪培养出的学生企业不喜欢了。

我们知道，根据重要性和紧急程度，事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级，那是些已经着火了的事，比如生产线断料停工，我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢，成功的职业人士会按重要性排序，先做那些重要但不紧急的事；而一般的职业人士呢，他们的日程被紧急度驱动，先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大，不是因为他们有多聪明，或者工作多努力，而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去，即那些重要但不紧急的事----这些事情在不紧急的时候或许几分钟就能解决，但等到变成既重要又紧急的时候，往往得花几个小时来处理。

那在日常工作中意味着什么呢？这主要表现在如何对付邮件、短信、微信等。一大早刚到办公室，很快浏览一下邮件、短信，识别那些既重要又紧急的事儿，对其余的大致有个概念，对一天大致有个计划。然后立即处理那些既重要又紧急的事，该回的邮件马上回，该发的指令马上发，该打的电话马上打。

接下来，千万可不要立即去回复剩下的那一堆email。因为你一旦开始回复，往往就被闲人们绑架了：公司大了，总有一帮闲人；闲人们如何证明自己忙？就是通过一个又一个的email，问各种各样的问题，"把"各种各样的"关"，确保忙人们干的活不是定时炸弹，到时候把公司毁于一旦；你一回复邮件，闲人们就问问题，还抄送各种各样的人，从你的老板到老板的老板的老板；这时候你就不得不继续回复，可闲人们的问题只会越来越多，抄送的人也越来越多，你就越来越不能不回。万一这email引起哪一位老板的好奇心，随便问个问题，不着边际的一两句话，就够你忙半天了----他们往往一天上班8小时，开9个小时的会，会议期间偷空儿查email，没有时间读通所有的邮件，对具体的事儿一知半解----这不，你得从头重来解释一遍。这样，你花在解释上的时间远超过实际干活的时间。等好不容易满足了那些闲人的好奇心，闲人们心满意足地准备吃午饭的时候，你这一早晨就算完了。

公司越大，闲人们就越多，制造的麻烦也就越多。作为一个职业人，你对闲人可不能置之不理。大公司里，唯闲人与小人难养，闲人与小人合二为一的话就更是如此。你不理他们，他们便讲你的坏话。三人成虎，讲得多了就影响你的前程；你理得太多，又没时间。其实与其一个又一个地回email，不如径直走过去，面对面把这事儿给结了，或者至少给打个电话，然后回复所有的人，说你跟某某闲人已经沟通了，这事儿结了，如果谁还有问题，直接电话你就行了。这样就彻底堵死闲人们的路，把一堆email"扼杀"在摇篮里。而你也更可能成为一个优秀的职业人。