丰田文化的“全球化”挑战 王成荣 去年夏季至今，丰田汽车“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等事件接踵而来，质量问题愈演愈烈。以美国为主，在全球范围内，丰田累计召回问题车已近900万辆，超过丰田2009年781.3万辆的全球总销量，这也是丰田自1933年创业以来最大规模的召回事件。销量下降，股票下跌，亏损加剧，享誉全球的丰田汽车已经走到了十字路口。 “丰田事件”的根由是什么？是成本“杀手”问题、过快扩张问题、体制滞后问题、危机管理问题，似乎都有关系。但我看更深层次原因还是文化的不适应，丰田文化遭遇了“全球化”的严峻挑战。“丰田事件”与其说是丰田“全球化”战略惹的祸，不如说丰田文化没有赶上丰田市场“全球化”的步伐。 卓越的丰田文化与失败的跨文化管理 　　丰田在世界上人力最贵、成本最高的地方，生产出质高价宜的产品，成为世界上最赚钱的公司，其秘密武器是丰田文化驱动的丰田模式，丰田模式因此受到全球企业的顶礼膜拜，以至于向卡特皮勒这样的著名公司均以丰田为榜样。 　　丰田文化的精髓是培养人才、造就忠诚员工和高技能员工。这种文化体现在“丰田纲领”中：“事业在于人；上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。”这样的文化牢固地根植于每个丰田人心中，激励丰田人忠于职守、拼命工作、提高效率，创造惊人业绩。 在经营上，丰田坚守“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”的宗旨，“以最低的成本生产质量最高的汽车”，创造财富，贡献于社会。追求让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”，让个人与社会共同进步。在生产上，推行“精益生产方式”，坚持“下一道工序是上一道工序的用户”，在每道工序里来创造质量；以精益为手段追求低成本，杜绝不必要的多余；以零缺陷为最终目标追求高质量，一切为用户服务。在管理上，重视员工的思想工作，以人为本，当发现问题首要是考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。丰田实行“前辈制度”，为了让新参加工作的职工熟悉新环境，专门为新参加工作的职工确定一名“专职前辈”，担负着对新员工工作、生活及人际关系全方位的指导工作。这使得丰田像一个家庭，关系和谐，团队精神和集体责任感很强。 日臻完善的丰田文化支持丰田事业一路走来，表现出巨大的优势。从丰田喜一郎1933年创立丰田汽车开始，20世纪80年代全面走向世界市场，一路顺利，质优价宜的丰田汽车得到快速发展，公司盈利丰厚，消费者赞誉有加，连竞争者都表现出对它的尊重。这使得丰田公司对自己信心十足。 丰田文化确实很卓越。但任何卓越的文化都是在特定的环境中成长起来并发挥作用的，没有一种文化能放之四海而皆准。“丰田事件”实际上是没有解决好“全球化”过程中的跨文化管理问题，丰田文化在日本能够适用，在海外市场不一定能奏效。 当然，丰田在“全球化”中也是有一套先进理念的。丰田主张遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民；遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献；以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力；在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务；以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化；通过“全球化”的创造性经营努力实现与社会的协调发展；以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。 丰田的这些国际化理念主要体现在处理与合作方的关系以及劳资关系方面，在决策体制、生产经营和质量把控方面仍以本土的文化和做法为准绳。丰田文化在海外出现不适应症，从而为“丰田事件”的发生埋下了隐患。实际上，丰田的质量问题已经积累了很多年，这次事件是一次总爆发，是必然的。 “全球化”诱发企业的贪婪本性 从历史的眼光看，丰田成长得益于“全球化”，但也可能毁于在“全球化”中对速度和规模的追求。“全球化”时代的到来，使得局部市场上的竞争扩展至全球，也就是说，一旦某个行业或地区竞争市场形成，很快会涌入来自全球的跨国企业，竞争强度提高，产品寿命周期缩短，迫使企业提高成长速度，保持或扩大成长空间和市场份额。像丰田这样的大公司要保持既定的市场地位，也必须创新技术，扩大规模，追求市场占有率；更何况，丰田野心很大，他要超越其他跨国汽车巨头。“全球化”就像魔鬼一样附身于丰田，使得丰田逐渐疯狂起来，在全球大举布局扩张。1995年，奥田硕从丰田达郎手中接管丰田，上任伊始就提出，丰田要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到15%。进入新世纪，丰田更把做世界第一定为首要目标。2005年，渡边捷昭始任社长时，曾表示首要任务是确保丰田的健康发展，而不是超越通用。不过上任仅4个月后，他就一意孤行收购了斯巴鲁8.7%的股份，扩大了丰田在美国的产能；2006年11月，又收购了五十铃5.9%的股份，借助五十铃的网络，巩固并增强了在欧洲和北美市场的力量；之后丰田在美国得克萨斯州投入12亿美元的工厂，加大了苔原(Tundra)皮卡系列车型的生产。这些举措都表明，丰田不断加快在全球扩张的步伐。在“全球化”的驱动下，丰田在2007年成为世界第一汽车巨头，其利润超过美国三大汽车公司利润的总和。 “全球化”带来的巨大利益和市场地位，进一步强化了丰田日益膨胀的贪婪的获利欲望，因而逐渐背离了追求高质量、一切为用户的核心价值，没能坚守其保守的文化特质，放松了质量控制，忽略了消费者的价值。大凡大企业出问题都源于贪婪，雷曼兄弟的破产源于贪婪，安然的破产也是由于贪婪，丰田的质量事件无疑也是贪婪所致。 企业的贪婪之心是内生的文化，是资本的属性决定的。但由于环境制约和企业责任与道德的约束，这种贪婪的欲望往往是被压制的。“全球化”把企业贪婪的欲望引发出来，使企业难以抑制。所以，从一定意义上说，所有“全球化”的企业都存在着比一般企业更加贪婪而导致失败的巨大风险。看到今年2月7日《世纪经济报道》刊载一篇题为《倒下的不是丰田产品，而是全球化商业模式》，说得很有道理。但我看“全球化”模式的弊端不仅限于技术层面，关键在于文化层面；“全球化”商业模式虽然不会因“丰田事件”引发像多米诺骨牌一样纷纷倒下，但会给所有“全球化”企业上一堂严肃的政治课。 “全球化”加重“大企业病” “全球化”不仅强化了企业做大的贪婪欲望，而且助长了企业的“老大”思想，这是另一种“大企业病”。“大企业病”一词，最早由日本企业家立石一真首次提出，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和职能等方面，逐渐滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。表现为信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“僵化症”等。 《红楼梦》里有一句格言“大有大的难处”。这话适应大企业，适应丰田。庞大的丰田本身就存在着“大企业病”，企业一大，导致其在扩大海外产能和市场中，技术出口优先于管理出口，人的因素被淡化，文化因素被淡化，对海外企业和零配件协作企业管理不足，企业在鞭长莫及的情况下，只能通过上传下达，决策执行缓慢，对市场反应缓慢。 而“全球化”的加速，使其所得“大企业病”病症加重，出现了新的病症。这种新的病症表现是：盲目自大，过度自信，过于自满。这“三自”使企业对自己的管理、技术、产品与创新、开拓能力都充满自豪感，危机感大为降低。于是忽略了对人的培养，对质量的控制。“三自”成为丰田变态文化的一部分。正像美国汽车咨询公司总裁威拉格所说，“丰田汽车野心太大，也许在注重品质方面有些自满。但在推出这么多车型的情况下，他们不可能做到面面俱到。” “全球化”推动丰田一味扩大规模，在海外建厂，在海外采购零部件，建立“全球化”的零部件供应体系。仅在美国就建有14家工厂，雇佣了3万名员工。但由于“三自”，对能否将以“精益生产方式”不折不扣地在海外工厂加以贯彻执行，能否使世界各地的零部件厂商高质量并及时提供所需零部件，能否把精益理念向研发、销售等方向延伸，海外企业能否将生产与管理信息迅速传递给丰田总部并快速应对，这些本来都十分致命的问题均被淡化了。实际上，丰田汽车的脚踏板和油门突然加速问题几年前就发生了，如果丰田的决策者没那么自信与自大，引起重视，加以彻底解决，不会出现今天的局面。 本来，“全球化”企业就面对更复杂的环境，经营风险被过度放大，过度竞争把企业的每个细小失误在全球予以放大，从而给竞争者制造机会。“三自”蒙上了丰田的眼睛，大大降低了危机感，不但看不到问题严重性所在，而且为了维护利益，还尽量把问题化小，封闭消息，尤其是丰田章男“失语”一周，在处理危机中决策摇摆不定，这是一种很愚蠢的行为。可见，企业越大危机就越大，这就需要企业有更强烈的危机感，更有效的危机反应机制和反危机的决策机制。尤其是大公司在危机管理中还要有“政治敏感性”。美国的贸易保护主义不能不说是“丰田事件”扩大化的一个推力。 丰田文化和丰田模式需要改造与提升 既然丰田文化和丰田模式面临“全球化”如此大的挑战，因此，丰田只有改造与提升自身的文化与管理模式，才能走出困境。 丰田的“精益生产方式”所形成的两大支柱体系——“即时到位系统”和“智能自动化”，本质上是靠“人”，靠人为顾客生产最优质的产品。人是根本，人的正确的理念、对企业的忠诚与高度负责的主人翁精神、娴熟的技术以及人与人之间良好的协作，是保证“精益生产方式”实现的根本保证。 第一，要解决理念层面的求大、贪婪与自满问题。求大、贪婪与自满的思想和丰田的人本文化是有冲突的。丰田的决策者们不能忘掉丰田立足的根本，克服浮躁的心态，把丰田事业建立在人本的根基上，确保技术、生产、市场的国际化进程与丰田文化、丰田生产方式、丰田的人才培养相适应，才能从根本上克服危机、避免危机，把企业引上健康发展的轨道。 第二，要完善和提升自身的文化，强化精益人才的培养。丰田文化是强调集体主义和团队精神的，基本用人制度是“终身雇佣制”，非常重视员工的培养，尤其重视员工的合理化建议。丰田为了让更多的人提出合理化建议，设置提案箱，对优秀提案给予奖励。在集体价值观的主导下，公司目标和员工目标紧密地联系在一起，员工有着很强归属思想和安定心理，并从公司发展中受到激励，进而又增强对公司的责任感，形成良性循环，这一点使丰田独具欧美公司所没有的凝聚力和稳定性。但是，由于受现代化和“全球化”的冲击，日本企业的“终身雇佣制”逐渐出现解体之势，一些年轻人不是为了生活而是为了兴趣工作，不大愿意一直在一个企业工作，出现频繁“跳槽”现象；年功序列工资制也在吸收以能力为中心的职务工资制和职能工资制的经验，向混合工资体系方向改革；企业工会与企业经营者的年度“春斗”也越来越激烈。企业的团队文化，员工对企业的忠诚度、敬业度都不及从前。这实际上是丰田以及众多日本企业面临的最大危机。丰田海外工厂出现问题，给丰田一个很大的警示，如果本土文化根基不牢，出了问题再去弥补，为时已晚。因此，丰田需要做的，不仅是解决眼前危机，更要从长计议，反思和调整自身的文化，在坚守自身团队特色、整体意识的基础上，进一步关照和体现个性化、多样化的需求满足，处理好集体与个性的关系，使精益生产在“全球化”和现代化环境中有更有力的文化支撑。同时，要培养更多的忠诚丰田事业的精益人才，使精益文化、精益人才、精益技术三位一体，这样的丰田才是有前途的。 第三，要解决大企业管理体制的灵活性问题。丰田虽然是一个“全球化”的巨型公司，但囿于整体性的文化，管理模式仍是集权式的。这种集权管理模式，总部掌握大权，不同国家（地区）的分公司相互割裂，产业链中的设计、生产、销售部门沟通不畅，售后信息和投诉信息反馈不快。这种模式已经远远落后于时代。它使得所有问题都必须垂直上报顶级管理者处理，在这个系统中，很多问题因为拉长流程而得不到迅速解决。“丰田事件”的扩大化，就跟它的“汇报体系”直接相关。如何在坚守丰田模式和标准的基础上，改造管理模式，增大面对市场的环节的权利，加强横向沟通，加大企业的灵活性，这是丰田需要反思与解决的又一个重要问题。 第四，认真解决好跨文化管理问题。要知道，丰田精益管理不能在“全球化”中简单复制。《纽约时报》的评论说，当丰田向着“全球化”进军的时候，却无法要求全球的雇员以不同的文化精神来共同实践丰田爱企业如爱家的理念，这或许是丰田“全球化”风头正劲的几年来，召回事件却呈上升趋势的根本原因。日本与中国，文化相近，跨文化问题相对少一些；日本与美国，文化差异大，跨文化问题就很突出。比如，日本本土企业如果发现生产中出现问题，工人就毫不犹豫地拉停板，检查生产过程中的差错。这种停板是整条生产线的责任，而不是叫停生产板的工人的责任。在美国的丰田工厂，美国工人发现生产中出了问题，虽然也会按照规定拉停板，但他认为是由于个人原因导致了生产线出现问题，并担心受到惩罚。因此，在丰田输出管理方法的时候，还要进行文化的融合，否则，美国工人就不愿意拉停板，出问题的风险就加大，质量问题的出现就成为必然。日本丰田的质量是制造出来的，美国丰田的质量是检验出来的，二者差别巨大。丰田精益生产要求把质量隐患消灭在生产过程当中，这就不仅需要技术，更需要人的责任心与整体文化的保证。 第五，处理好高品质与低成本的关系。丰田“精益生产方式”的基本思想是“彻底杜绝浪费”，包括过量制造的浪费、等活的浪费、运送的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造次品的浪费等等。“成本杀手”渡边捷昭“拧干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，成为丰田节约文化的集中反映。2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。据报道，丰田某零部件供应商生产汽车喇叭由28个零部件组成，改进后，组装一个喇叭的零部件只需22个；原来丰田汽车的数十种车型使用35种门把手，经过改进后，只需要3种即可；丰田每辆车使用的钢制零部件由600余种缩减至500种。节约成本、共用组件不出问题是好事，出了问题影响巨大。正是这种多款车型共用一个平台，使用同一种零部件的做法，令丰田此次全球召回的车辆数百万台。质量与成本往往是成反比关系的；标准化产品与个性化需求也是矛盾的。丰田的节约文化在低碳经济中是积极的，但不能因为节约，丧失质量，丧失信誉。 结论：丰田毕竟是一个“全球化”企业，占据着全球汽车市场最大的份额，在节能和新能源研发领域保持着领先水平，丰田模式仍然具有实践价值。“丰田事件”尽管影响深远，还不至于把企业推向深渊。但是，这是丰田“全球化”道路上跌的最大一次跟头，需要其深刻反思、觉醒与变革，丰田可借机重整旗鼓。否则，也可能成为丰田由盛及衰的转折点。讨论丰田，为丰田支招，这不是我们的任务。关键是我们的企业要从“丰田事件”中汲取经验与教训，尤其是正在走向“全球化”并以丰田为楷模的中国企业，应该积极而谨慎地开拓市场，搞好跨文化管理，坚守质量，避免全球化陷阱。（本文作者：中国企业文化研究会副理事长，北京财贸职业学院院长、教授）